谁还记得每日优鲜怎么死的？

最近和一个朋友聊起即时零售的发展，他冷不丁问我：“你说要是一家即时零售企业从辉煌走向衰落，会经历啥阶段呢？” 我当时就有点懵，毕竟现在即时零售才刚起步，哪有平台或商家敢说自己已经辉煌了，更别提衰落了。不过后来想起看过一篇《企业从优秀到衰落的五个阶段》的文章，就觉得不管是即时零售，还是社交电商、新能源啥的，看着前景挺好，但就像历史上好多行业一样，说不定也会走上从高峰到衰落的路。而且即时零售的开创者之一——每日优鲜，其整个兴衰过程不正对应着这五个阶段吗？

接下来，刘老实就带大家好好的复盘一下每日优鲜的覆灭。

一、狂妄自大期

即时零售行业刚开始发展的时候，市场需求蹭蹭往上涨，消费者也特别捧场，好多企业就被这成功冲昏了头。他们变得特别自满，觉得自己的商业模式那叫一个完美，对未来简直自信过头了。企业的领导们高估自己的能力，根本不把潜在风险当回事。他们觉得自己能掌控整个市场，老是强调自己的优势，对手在崛起还有市场有变化，他们都看不见。

就说每日优鲜吧，早期发展得那叫一个快，靠前置仓模式成了行业的带头大哥，这就让管理层慢慢变得过度自信了。拿到好几轮巨额融资后，公司上下可能就觉得自己的模式天下无敌了，能一直快速扩张然后占领市场。比如说在拓展市场的时候，每日优鲜一个劲儿地在新城市、新区域布局，也不仔细想想不同地方的市场差别和潜在风险，就盲目相信自己的运营能力和市场影响力，觉得成功经验可以随便复制。这种狂妄自大的心态，让公司做决策的时候一点都不谨慎，隐患就这么埋下了。

二、盲目扩张期

自大的情绪一蔓延，企业就开始拼命扩张。他们急着占更多市场份额，不管不顾地投钱投资源。开新店、扩大配送范围、增加商品种类，看着热热闹闹的。但这种盲目扩张根本就没好好考虑过。企业没去想市场实际需求有多大、自己运营能力够不够、成本能不能控制住。

每日优鲜在资本的支持下，那扩张规模可大了。一方面，不断增加前置仓的数量，最厉害的时候在全国 20 个城市弄了超过 1500 个前置仓。这可导致运营成本一下子飞起来了，仓库租金、设备买办、人员招聘培训，哪哪都要钱。另一方面，为了拉更多用户、提高市场份额，在营销推广上可舍得砸钱了，又是优惠又是补贴，但根本没弄出个能留住用户的好办法，好多用户就是冲着优惠来的，优惠一少，他们就不活跃了，忠诚度也低得不行。

三、漠视危机期

等问题开始冒头了，企业却不当回事。订单量下降、客户投诉变多、成本上升，这些信号企业都觉得是暂时的困难，根本不是啥大危机的前兆。领导们还沉浸在过去的辉煌里，不愿意面对现实。他们觉得这些问题自己会好，或者稍微调整一下就能解决。企业里也没有能提前发现危机和应对危机的好办法，员工们对这些问题也都视而不见，就按老样子工作。

每日优鲜在商品质量上，因为扩张太快，对供应商管理和商品品质把控都放松了，结果有些用户收到的商品有质量问题，用户体验和口碑都受影响了。成本控制方面，虽然知道前置仓模式成本高，但也不赶紧想办法优化，还一个劲儿地扩张业务，财务风险就这么被忽视了。比如说在有些城市业务拓展亏了钱，也不赶紧调整策略，还继续投资源，想着靠扩大规模把亏损补上。

四、寻找救命稻草期

危机全面爆发的时候，企业就慌了。开始到处找救命稻草，想把快垮掉的局面挽救回来。有的企业换领导，指望新领导能创造奇迹；有的企业搞激进的营销，大幅度降价、大规模促销；有的企业尝试推新的产品或服务，想重新吸引消费者；还有的企业找合作或者收购，想靠外部力量摆脱困境。

每日优鲜资金短缺问题越来越严重的时候，就各种想办法。业务模式上，想推出新的业务板块，比如增加些高毛利的商品品类，或者搞些和生鲜零售不太相关的业务，但都没啥明显效果，还分散了公司资源和精力。融资方面，积极找新的投资方，可因为公司业绩不好、市场前景不明朗，融资越来越难。为了降低成本，还大规模裁员，结果公司里人心惶惶的，员工工作积极性和创造力都被打击了，公司的困境更严重了。

五、被人遗忘或濒临灭亡期

要是企业找救命稻草也没成功扭转局面，那就会慢慢走向被人遗忘或者濒临灭亡的阶段。时间一长，市场份额越来越小，客户都跑光了，资金链也断了。领导们没信心了，员工们也都离职了。企业的品牌形象坏了，名声也一落千丈。

2022 年 7 月 28 日，每日优鲜宣布关掉了占营收九成的前置仓极速达服务，好几百员工当场就被离职了，十多亿供应商欠款也不知道咋办。从那以后，每日优鲜的市场份额急剧缩小，用户大量流失，品牌形象严重受损。在资本市场上，股价一直跌，最后还面临退市风险。曾经的资本宠儿就这么被市场慢慢忘了，曾经辉煌的即时零售巨头现在陷入困境，想东山再起可难了。要是以后找不到好办法，很可能就彻底从即时零售市场消失了。