出品/壹览商业

作者/蒙嘉怡

编辑/木鱼

最近几年，“消费降级”一词频频出现，“不是XX买不起，而是XX更有性价比”席卷网络，这股风同样吹到了咖啡赛道中。

2023年以来，咖啡品牌不断通过降低价格、延长优惠时间、加大优惠力度来换取市场份额，其中又以库迪和瑞幸最为突出。在价格战的碾压下，不少咖啡店消失离场。窄门餐眼的数据显示，截至4月8日，咖啡行业近一年新开店89346家，净增长48508家。这意味着，最近一年至少有4万家咖啡店倒闭。

与之相对的，是库迪的增长速度以及闭店率。库迪咖啡首席策略官李颖波透露，库迪门店数量已经超过7000家。截至今年4月份，整体门店的闭店率累计为2.6%，4月现金流为正的门店超过95%。

库迪究竟是如何在残酷的市场竞争中保持稳定增长的？又是如何在持续价格战的情况下，保证门店利润的？

5月14日，在咖门举办的新咖啡大会上，库迪咖啡首席策略官李颖波解读了库迪的商业模式，分享扩张和教育市场的秘诀：价格、便利、好喝、品牌，并表示满足人性，才是库迪得以逆势生长的根本原因。

李颖波指出，现在是一个理性消费的时代，咖啡生意更加理智化。平价、方便、好喝、品牌，是消费者选择自己的理由。

其中，价格又是最重要的因素。库迪从以下三点出发，达到控制成本的目的：

一是改变人们的消费心态。把大店变成小店，点咖啡的方式变成了在APP上点，让人工和房租成本下降。

二是构建产业链。可以用最实惠的价格拿到最好的原材料。

三是使用技术。在技术体系的支持下，让库迪在整体的运营过程当中，管理成本与门店人效都得到极大的提升。

库迪摸清楚了消费者的真正需求与痛点，在其商业模式的驱动下，低价策略还在继续，开店速度也依旧在狂飙。5月21日，库迪咖啡正式宣布推出便捷店型“COTTI Express”，并自6月1日起，开启为期三个月的“夏日果咖季”大型营销活动。

以下是库迪咖啡首席策略官李颖波的演讲全文（经茶咖观察编辑，有删减）：

库迪是一个年轻的品牌，2022年10月开出全球第一家门店。不过，团队是成熟的，有10年的创业历程，我们擅长找到一个被广为接受的生活方式，并将其他转换成中国消费者的习惯。

库迪成立仅有一年半，就已成为全球第四大咖啡连锁品牌，在28个国家开展业务，门店数量超过7000家。截至今年4月份，整体门店的闭店率累计为2.6%，4月现金流为正的门店超过95%。

门店数量只是一个数字，门店的经营状况才是更加重要的指标。这二者都反映了咖啡在中国市场具备的巨大潜力。

随着库迪的门店在全国铺开，我们发现，在低线城市，咖啡依旧拥有非常大的市场接受度。同时，库迪也反向输出到国际市场，在日韩、东南亚、中东等地区获得了很好的反馈，给当地消费者带去了新鲜体验。

刚刚简单跟大家介绍库迪的成绩，言归正传，回到如何定义一杯好咖啡。其实对我们来说，当初决定重回咖啡赛道时考虑的最重要的一个问题也是如此：怎样做出一杯好咖啡？而且通过好咖啡做成一个好生意？

首先来看看所处的时代。有人会说这是一个消费升级的时代，也有人说这是一个消费降级的时代。但在我们看来，这是一个理性消费的时代。这也意味着，消费者对于咖啡的文化、产业有更强的认知，懂得如何去辨别。所以，在这个时代的咖啡的生意，走进了一个更加理智化的阶段。

因此，当我们重新做咖啡的时候，就提出了新的品牌使命和品牌愿景——让全世界的人们轻松享受咖啡生活，带给人们喝得起、喝得到的好咖啡。

我们希望能够在中国普及咖啡的消费。目前，全球市场咖啡人均年消费量在300杯以上，台湾地区300杯、日本300杯、韩国400杯。不包括北美和欧洲，中国周边的咖啡市场消费已经达到五六百亿。

7年前，中国的人均年消费量是9杯，其中6杯为速溶咖啡，3杯为现磨咖啡。时至今日，这个数字到了12杯，速溶咖啡的数量在减少，现磨咖啡的数量在增加。虽然已大幅提升，但相较于全球其他市场来说，中国的咖啡市场还有亟待挖掘的巨大空间。

那么如何去扩张和教育这个市场？必须满足哪些基本点才能够让人们接受一个新的生活方式？

在我们看来，主要有4点：价格、便利、好喝、品牌。

首先，价格是最重要的。随处可见的东西为什么能成为生活方式？就是因为人们可以快速获得它，且获得成本是低的。那么，如何在给到消费者负担得起的价格的同时，品牌方能够获得合理的利润？库迪把咖啡的价格、成本做成具象化的模型。每杯咖啡里包含了4个成本：原材料、房租、人工、其他。

对此，库迪做的第一件事是改变人们的消费心态。在最初做品牌时，咖啡主打的是一个空间。所以，在传统咖啡的成本结构里，房租和人工占很大部分。不过我们发现，当喝咖啡成为一种生活方式，更多人愿意拿回办公室或者走在路上喝。

因此，我们做了一些创新，把大店变成小店，房租成本由原来的6块钱降到了1块2。同时，点咖啡的方式变成了在APP上点，也让整体的人工成本从6元降到2元。所以，咖啡消费方式的改变，让成本结构下降了许多。

第二件事是构建产业链。库迪一开始就花了很多资源和力气构建全产业链基地。现在，库迪在安徽和马鞍山有两个咖啡产业园，总体规划40多万平方米，包含咖啡豆的烘焙、糖浆的生产、包材的生产等。

通过与战略合作伙伴在技术、资源、市场等方面的合作，我们可以从原材料端就实现打通，拿到最好的原材料，并控制住成本。

第三件事是使用技术构建项目。库迪人员最多的部门，除了运营部门就是IT部门，大概有300多位工程师在构建这套互联网的经营体系。

从门店的管理开始，订货、排单，产品品控乃至包括电冰箱的开关门等等，都是由系统操作的，这极大减轻了店长和店员的劳动，也就从根本上降低了人工成本。同时，智慧的物联网系统，包括咖啡机的IOT体系等一键控制体系，还有旗下另一个在测试的人机协作系统（机械和人一起完成奶茶制作），都可以降低整体的运营成本。

此外，库迪的营销，也是通过这套体系，根据消费者个人的消费行为去推送优惠券等信息。所以这样的一套技术体系，让库迪在整体的运营过程当中，管理成本与门店人效都得到极大的提升。

总结来说，库迪通过改变消费者的消费模式，通过自建供应链体系降低原材料的成本，通过互联网技术平台提升门店人效。正是这些做法，让单杯咖啡的成本，从传统的16元降到现在7~8元。

其次，是咖啡的便利性，消费者喝得到。那么，库迪是如何让门店遍地开花的？

我们做了另外一个平台创新，就是将运营商的模式变为阿米巴。开店不需要任何加盟费用以及各种设备的租赁形式。同时，在他们开始营业之后，当他没有盈利时，库迪也不会收取任何费用。当他们开始盈利时，库迪会收取服务费，当他退出时，所有的设备按折旧进行回收。

以上种种，都是为了让联营商以最低的门槛进入这个行业。

为什么要做这件事情？因为我们发现，联营商最大的优势，在于选址的能力、房租成本控制的能力、快速占领点位的能力。而库迪的优势其实是排名、供应链、技术，我们希望阿米巴体系可以迅速把双方的优势结合在一起。我们也希望未来能够更加迅速地扩店。当消费者想要购买咖啡时，就能迅速地在附近找到一家提供好咖啡的门店。

再者，是口味的部分。刚才有提到，在国外卖得最好的是美式，在韩国，美式占菜单销售的60%。可是对于大部分中国人来说，他们还没有办法快速接受美式之类的产品，所以库迪必须提供一些入门型或者过渡型的、在口感上更加友善的产品。

通过所谓的过渡期的创意产品，可以让更多从来没有接触过咖啡的中国消费者尝试咖啡。同时，通过这些创新，人们可以更快地跨越对于咖啡豆的味觉障碍，让他们能够体验到咖啡的魅力。

最后，是品牌。其实品牌是一个非常重要赋予人们购买你的理由，在这一板块，库迪会投入比较多的资源，从品牌高度、专业性的部分去给消费者认知，做到持续的品牌生长。

所以从我们诞生的那一天起，库迪就是阿根廷国家队的赞助商。为什么选择他们？因为我发现咖啡和足球是这个世界上唯二的通行语言。

同时，在国内市场，库迪也会选择年轻时尚的代言人帮助我们塑造品牌形象。比如说跟张杰演唱会的联名，跟王者荣耀联名等等。通过年轻人喜欢的方式沟通，让他们透过这些有趣的内容了解库迪。

值得一提的是，传播投放很关键。所以我们会把所有的资源转换成写字楼、社区的分众媒体，让消费者被我们的内容包围。

常有人问我，库迪的护城河是什么？其实就是价格、便利、好喝、品牌这四件事情，这也是开拓新市场的充分必要条件。

为什么是这4个词？归根结底是因为“人性”。人性需要什么？人性需要便宜，人性需要便利，人性需要好喝，人性需要好玩，所以人性是我们最大的力量。

当你能够满足这些人性需求的时候，就可以被定义为一个好的咖啡。所以，好咖啡就是好的产品、好的体验，加上好的价格。