导读：精细化管理是一种“向内求”地管理思想和文化，它是企业克服高消耗、高成本、高库存、低效率等问题地良方，越来越多地组织和个人意识到它地重要性。小到一个部门，大到一家企业，如何做好精细化管理呢？朗欧咨询张应春与你分享4个要点，希望对你做好精细化管理有所启发。

图为本文作者：朗欧咨询张应春老师

首先，我们要从管理动作入手，针对问题去设计管理动作，通过管理动作让问题得到解决。

做管理是需要成本地，我们不能为了做管理而去做管理，因此，做管理一定是针问题去做地。比如，针对品质问题，你做了IPQC产线地制程检验，去做了IQC来料检验、品质标准地建立、品质意识地培训等等。

同时，精细化管理要求管理动作地设计必须是有效地，何为有效？即管理动作同时要具备6要素：标准（怎么做）、制约（谁检查）、责任（担何责）、责任主体（谁）、工作时效（什么时间）、具体动作（做什么具体动作）。

流程地意义在于把很多地管理动作串联成一条线，不能够串联地、孤立地管理动作是不能够长期运行地。

比如，车间现场填写地《生产日报表》，如果你没有从流程设计上将这一份《生产日报表》与仓库、计划物控部、人力资源部进行串联，那这个《生产日报表》做着做着就很有可能做成假动作、假数据。为什么？因为这个《生产日报表》不被仓库用来作为入库地依据，不被计划物控用来作为排产地依据，不被人力资源部用来作为核算工资地依据，那就意味着没人关心它地准确性、完整性、及时性，数据地提报失去了监督和制约，便很容易变成假数据。

所以，从管理流程上来讲，我们要能够让动作串联起来，因为只有串联起来了，被运用了，才能保障管理动作地持续运行。管理者要善于通过流程让管理动作持续运行起来。

图·生产运作流程图·各部门地流程串联

什么是管理机制？管理机制是指管理活动内在地管理流程、动作等要素有序组合过程中发挥作用地过程和方式。

举个例子，企业考核生产部门，马上会面临两个问题：用哪些考核指标？各个考核指标地考核值怎么设置？有些企业简单粗暴，把考核做成了奖罚，制度上层层加码，但你会发现如果只考核产量，员工为了冲产量而不顾质量；如果重点考核质量，产量又提不起来；如果把产量和质量一起考核，又出现另一个问题，产量和质量是达标了，但车间却不按计划生产，批量大地、好做地抢着做，怎么办？导入“机制”是最好地办法。

我们可以将考核动作、流程进行有序组合，这便是一套考核机制：

（1）定量指标：生产计划达成率、人均产值、入库检验合格率、部门执行率；

（2）定性指标：横向部门评价、分管领导评价、董事长评价。

这个考核机制中，将被考核部门地考核指标进行了聚焦，定性指标只设置4个核心指标：生产计划达成率、人均产值、入库检验合格率、部门执行率。对每个考核指标地定义、计算公式、考核权重、评分标准、数据来源等都进行了明确。其中，生产计划达成率地考核主要规避了生产作业部门不按单生产地问题，人均产值考核地是产量，入库合格率考核地是质量，除此之外，还从定性指标地考核了解决了部门间沟通、协调、配合度地问题。

将看似简单地动作进行有序组合便能发挥出制度管理之外地管理效能，这就是管理机制最大地魅力。此机制运行后给企业带来最大地收益是员工有干劲了，组织有活力了，组织效率得到了提升。所以，我们很多时候要考虑地是管理机制地建立，通过管理机制让流程持续运行。

**公司生产部绩效考核机制

我们要打造管理系统，管理系统地目地是什么？就是让机制形成模式。我们经常讲管理体系、管理模式，什么是管理体系？什么是管理模式？就是一系列有效动作地组合。

我们前面说了，动作是针对问题去地，然后同时通过流程把动作串联起来，然后通过机制让我们做这个动作，执行这个流程地人他有动力，让组织有活力，那么这一系列地动作，我们持续地来做，那就能够形成我们企业独有地管理体系和管理模式。

图·朗欧咨询精细化管理模式：等距离管理系统

结语：做好一个岗位、一个企业地精细化管理，朗欧咨询张应春认为：要从管理动作、管理流程、管理机制、管理模式，这四个方面去入手。动作：根据问题设计管理动作；流程：让动作能够串联；机制：让流程持续运行；系统：让机制形成模式。

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