受疫情影响，对很多企业来讲，2020年都是水逆的一年。在这之中，旅游行业更是倍受打击，哀鸿遍野。作为行业巨头的携程，此次也是损失巨大，据财报披露，携程下调2020年第一季度预期，预计2020年第一季度净营业收入同比下降45%-50%。

为了应对这场危机，携程也是动作不断，在疫情爆发后第一时间，携程启动了SOS应急机制，随后推出了“武汉相关消费者无损退订”政策，紧接着公布全球酒店“安心取消保障“计划，交通出行免费退票服务也是同步进行。

2月5日，携程发布“同袍计划”投入10亿合作伙伴支持基金，为携程平台上的机票、酒店、旅游度假等合作供应商缓解资金压力。3月5日，携程公布“中国旅游复兴V计划“，助力行业回暖复苏，该计划分为三部分，回暖期、复苏期和反弹期：

在携程开启“旅游复兴V计划“后仅2周，酒店预售销量增长20倍。3000份酒店预售套餐，半小时被抢光。

携程虽为行业龙头企业，但在如此严峻的市场环境下，也不免有人质疑，携程哪来的底气可以带动行业复苏？

携程成立于1999年10月，那时候，互联网刚在中国快速发展，新浪、腾讯、阿里巴巴等互联网巨头也都已经成立。但是，互联网带来的生活便利还未进入到普通大众中，特别是在出行旅游方面，十分不便。也正是因为如此，创始人梁建章看到了旅游行业的巨大潜力，和季琦、沈南鹏、范敏共同创建了携程旅游网，他们认为，公司的未来就是帮助国人解决出行不便的问题。而要解决这个问题，首当其冲就是解决外出时的酒店住宿问题。

为了解决订房困难的问题，携程开始在各大城市发卡，卡片上印的是携程的订房电话，客户只需要打电话就可以订到房间，相比于当时需要去旅行社才可以预定酒店的方式，此种方法简单快捷。这也是短时间内让携程订房量激增，实现盈利的主要原因。

除了解决订房困难的问题外，携程还抓住了当时购买机票困难的痛点，推出异地购票，购买往返票业务，让携程每月的机票预定量可以达到10万张。

在酒店和机票两大业务的蓬勃发展下，携程保持着高速发展，实现盈利，开始筹划在纳斯达克上市。

在上市准备阶段，03年非典爆发，全国笼罩在疫情带来的恐慌之下。一时间，公司营业额、利润急剧下降，给携程带来巨大的打击。非典带来的影响像高高的围墙，将携程密不透风的笼罩在其中，找不到出路。在没有退路的情况，梁建章采取了激励士气、坚决不裁员、降低运营成本、开拓新的业务来源、坚持战斗一线和苦练内功六条应对措施。现在分析来看，梁建章推出这六条措施主要有3个目的：

目的一：稳定军心

在非典的影响下，携程的业务基本归零，公司上下士气低迷，人心惶惶。梁建章连发几封内部信，他坚信非典过后，旅游业势必迎来报复性增长，携程将会拥有更加广阔的前景！坚决不裁员，公司上下共克时艰。一方面可以稳定军心，另一方面，也可以有充足的人员应对非典结束后的业务爆发情况。梁建章用自身的言行激励员工，保持信心，疫情过后，携程将会更好。

目的二：开源节流，熬过疫情

在业务量下降的情况下，携程采取一线人员轮岗制，管理人员和部分部门每天只上半天半，发60%的工资，以此降低人力成本。销售人员坚持一线发卡，做好公关工作。另外，开拓新业务，和招生银行合作开展信用卡电话销售项目，并出租闲置的呼叫中心，以此获得用于熬过困难时期最宝贵的现金收入。

目的三：苦练内功，管理提升

在业务快速增长时期，企业往往没有精力去梳理内部流程、管理制度。携程抓住非典这段间隔期，投入大量精力完善管理制度、改进公司流程，培训员工，提拔业务骨干，为之后的发展打下坚实的基础。

在经过非典这段困难时期后，携程迎来了第一个巅峰，2003年12月，成功在纳斯达克上市，并创下了3年内开盘当时涨幅最高记录。

在携程上市以后，在线旅游行业也迎来了喷井式增长。我们熟悉的各大旅游线上平台开始进入市场，如图1所示。

图1

上市后的携程一直处于行业霸主地位，并将当时最大的竞争对手艺龙压得死死的。在这期间，原来的创业团队中的季琦最先离开了携程，创办了如家酒店和汉庭酒店。之后，沈南鹏也离开携程，创办了红杉资本中国基金会。在2006年，梁建章也离开携程，赴美游学。在梁建章离开携程这段时间，艺龙和去哪儿开始快速崛起，动摇携程的市场地位。

2010年，艺龙打出“订酒店，找艺龙”的口号，并且表示酒店比携程贵就赔3倍差价，直接公开叫板携程。携程除了在酒店方面受到来自艺龙的压力以外，另外一大利润来源的机票也受到了来自去哪儿的围攻。

2013年，梁建章重新回归携程，而此时的携程已不同于往日，四面受敌。在回归后，梁建章做了两件大事：

2014年，同程和艺龙决定联手共同对抗携程，并且双方发布了“艺起同行”的战略合作发布会。但是，这次合作刚公布没多久被携程破坏了，梁建章在苏州约见了同程创始人吴志祥，表示双方再继续争斗下去，反而两败俱伤，倒不如一起联手共发展。最后，携程投资2.2亿元入股同程，同程选择向艺龙赔付3000万元违约金。

在成功插足“艺起同行”一年后，携程又出资4亿美元，收购了艺龙37.6%的股权，成为艺龙第一大股东。

除了入股同程、艺龙外，在途牛上市之前，携程与途牛达成协议，在途牛IPO完成时以发行价收购途牛价值1500万美元的股份，交易完成后，携程可以向途牛指派一名董事。此次协议的达成，让携程和途牛从竞争对手变成了“朋友”。

在搞定了同程、艺龙、途牛这些对手后，当时的市场上，还剩去哪儿是携程的强劲对手。2015年8月，去哪儿递交反垄断文书，表示要和携程血拼到底，但是10月份，梁建章会见了去哪儿大股东百度李彦宏，用携程25%的股权置换去哪儿50%的股权（其中投票权为45%）。至此，双方竞争告一段落。

以上就是梁建章重新回归携程后对外部竞争对手的做法，通过一系列资本运作后，逐个击破，将竞争对手收于麾下。

有言道，攘外必先安内。梁建章回归后，着手调整内部组织架构，将原来金字塔式的组织结构调整为事业部制，更加扁平化。

梁建章对于此次组织架构的调整用“拆散携程，再选出一批狼来”来形容。“拆散携程”指的是将原有的金字塔结构的组织拆散，这种集中式的组织会导致决策运行效率低下，不利于市场作战。“再选出一批狼来”指携程将公司业务划分为了住宿、交通、旅游度假、商旅等事业部（Business Unit）,每个事业部BU下面划分更小的SBU（Small Business Unit），如机票、火车票、团购等，除了SBU以外，还有更小的创业单元EU（Entrepreneurship Unit），鼓励员工内部创业，而且每一个单元都有自己独立的CEO，对整个单元的业务发展、营收等负责。

在携程这套事业部架构中，最为核心的还是其激励体系——创业单元EU未来可以在携程内部估值“上市”。对于刚创立的EU，公司会给予一定的资源支持，员工可以掏钱入股，每半年估值一次，估值的方式透明公开，员工知道怎样可以有效的提高估值，当估值达到一定值后，可以晋升为SBU，SBU可以晋升为BU。在员工收益方面，创业团队除了正常的工资收入以外，还可以拿到自己项目的期权，未来内部上市后，可以套现。如果晋升到SBU，则可以搭配一定比例的携程公司的期权或股票。当然，如果所在的单元做的不好，也会被别的单元吞并掉。

在各个BU相对独立的情况，如何保证当出现跨部门，跨BU的问题出现时，大家能够齐心协力去解决呢？携程通过“委员会”机制在控制，在携程内部，有产品委员会、营销委员会、服务委员会、战略委员会等各种委员会，委员可以投票表决，解决矛盾，保证携程的最高利益和对外一致的形象。

通过这一套的机制的设计，帮助携程可以快速灵活的应对市场变化，保持组织的创造力和活力。

经过一系列大刀阔斧的改革与重建，携程达到了线上旅游业无人可及的高度，开创了新的巅峰。

携程真的已经独霸线上旅游业了吗？面对飞猪、美团等行业新贵的挑战与冲击，现在的携程是否已稳操胜券？我们的剖析从未停止，敬请期待……

原创：陈勇趣谈管理