众多正在面临向 2C 转型、进行高端升级的企业，究竟能从华为手机品牌所经历的变革以及强势崛起的整个历程中获取哪些有价值的启示呢？

百思特管理咨询在其发布的《华为手机品牌变革历程研究白皮书》中，为这一问题提供了详尽且具体的解答。

一、 品牌战略需要与业务战略实现融合，成为企业核心经营战略

好的品牌战略必须是一把手工程，获得企业战略级投入与支持，引领后端运营体系的发展建设。与业务战略高度融合的品牌战略，要求业务逻辑与战略理念间高度打通、形成共识。

在品牌增长战略模型上，战略权威安索夫提出了多元化增长战略，迈克尔·波特教授提出产业链战略，艾·里斯提出品类聚焦战略，阿里集团的曾鸣教授提出了生态平台战略。百思特基于20年中国本土咨询实践和华为、比亚迪、强生、雀巢、LV、三得利、麒麟啤酒等标杆企业增长历程研究，提出了主品牌跨品类发展的战略模型，指明十亿级、百亿级企业的增长本质是基于主品牌的品类扩张，反对新品类启用新品牌的教条主义。同时明确指出工业品、大健康、耐消品、消费电子、汽车、化妆品、服装和奢侈品等行业天生就是跨品类或者产业链的品牌增长战略模型，原有的品类聚焦战略模型将成为百亿级企业增长突破的枷锁。

二、 清晰的品牌组合架构，保持主品牌强大更符合行业规律和业务发展需求

品牌资产之父、世界级品牌战略大师戴维·阿克指出，品牌架构（品牌战略组合）是创建强势品牌的四大支柱之一。优秀的品牌架构能够促进企业运作及市场业务协同，以既相关又相异的品牌为企业的品牌资产带来活力，提高品牌利用率。而主品牌不强势、产品品牌组合架构混乱往往是企业内耗和品牌衰败的开始。当前，国内大量百亿级企业集团正受制于品牌架构组合，面向新品类时未能合理利用主品牌强大的品牌资产，而是从0-1启用新品牌。在稀释主品牌势能的同时，导致复杂的品牌架构缺乏清晰性和协同性，主品牌无法有效为子品牌赋能，进而面临发展增长瓶颈。华为手机取消Ascend和Vision(远见)子品牌，促使手机产品回归华为主品牌，在避免企业资源耗散的同时，极大提升了华为主品牌的识别性和传播效率。后期打造四大系列品牌，也是在进入行业新的发展阶段后为应对不同竞争对手进行的品牌组合架构调整。

三、产品组合布局面向业务增长并有利于发挥竞争优势

波士顿矩阵是世界首个战略咨询产品矩阵，以财务表现、增长潜力和市场地位决定业务取舍和产品组合决策；安索夫矩阵侧重于产品和市场间的组合，但也对产品之间的协同关系和品类内外部的产品角色任务缺乏定义。面向新时期商业竞争的增长要求，百思特基于增量市场、企业增长需求和应对竞争进行品类-产品组合的战略规划工具创新，对产品组合、市场增长、品类拓展和资源分配上进行系统分析，帮助企业从产品经理思维跃升至产品战略思维， 打赢品牌偏好竞争和品牌相关性竞争的两场战争。

四、品牌附加利益的构建是高端品牌的强力支撑

当大规模广告不再成为强势品牌建设的主流方式后，在进行品牌高端化发展变革时，绝大多数品牌与华为在品牌价值创造的系统性和基于价值创造的品牌联想丰富度上存在巨大差距，缺乏品牌价值地图对各个品牌流派擅长的品牌价值创造要素进行归类、统合和审视。品牌价值地图是百思特20年来对各品牌流派方法论的内化与咨询实践基础上，对品牌价值全貌进行的系统梳理和还原；如一面镜子一样对自身和标杆企业进行透视分析，找到差异化价值经营方向和品牌定位。

五、 品牌势能模式：华为打造高端品牌的全新模式

比心智定位、品牌形象和口碑关系更为重要的是品牌势能。世界 500 强企业中，没有一家能够凭借心智定位、品牌形象和口碑关系，长期保持其行业地位不变。百思特品牌势能模式源自中国头部高端品牌，如华为、茅台、泸州老窖、安踏、大疆、卡萨帝、比亚迪和蔚来等，以及国外的世界高端品牌，像苹果、戴森、保时捷、香奈儿和拉夫劳伦等的集体实践总结，通过价值创新势能取胜，形成了全新的品牌模式。

在中国这个最大且最复杂的商业竞技场中，在市场经济历经 30 多年的同台竞争里，过去那些基于心智定位的美国快消品模式、基于口碑关系的日本耐消品模式和基于品牌（个性）形象的欧洲奢侈品模式而获得成功的企业，在新商业时代竞争环境发生巨大变化的情况下，纷纷寻求方法维度更多、品牌价值体系更丰富的势能构建途径。世界 500 强品牌的迭代历史深刻表明，能够在长期的市场竞争中屹立不倒的企业，皆是能够顺势、借势、造势的强势品牌，都是能够摆脱品类限定和聚焦魔咒，持续取得业绩增长的品牌，也都是能够利用品牌强势效应和相关性原则进行跨品类或者多元化扩张的品牌。具有深厚中国本土咨询实践经验的百思特，在继承世界级品牌战略大师戴维·阿克的思想基础上，提出了新一代的品牌发展模式——（中国消费品）品牌势能模式。同时，通过品牌势能金字塔对品牌价值体系的创建工作进行系统评估，并以十四种品牌势能要素为品牌战略的势能提升指明落地方法。

六、 文明品牌：品牌扩张的最高形式

长久以来，基于商品文化的品牌创新（产品特性和品类创新）难以与竞争对手建立长久有效的区隔，无法真正帮助品牌实现创新引领。从价值到价值观的传播，回应了消费者更深层次的心理需求，成为品牌创新的沃土，引导消费者基于人文价值观产生品牌共鸣，形成远超产品功能利益和情感利益的品牌附加利益直至品牌崇拜。同时，基于人文价值观的价值传递，有助于品牌超越产品、场景、人群、族群实现更大市场规模的扩张和人群覆盖，成为中国品牌走向世界的不二法门。

七、 积极丰富的品牌联想是跨品类发展的关键

品牌联想是一种关键的竞争优势和品牌资产，能为企业创造多种品牌价值。积极强烈的品牌联想，不仅可以增加品牌的可信度和影响购买决策，还能将积极的情感、态度转移到品牌上，为品牌和新产品之间建立紧密的联系，从而为跨品类发展提供强大助力。

八、 命名即战略：品牌命名反映企业的品牌管理能力

世界级品牌大师戴维·阿克指出，品牌名不仅是建立品牌知名度和传播品牌的基础，也是可以产生品牌联想的品牌核心指征。包含着品牌名的品牌标志，应该被提升到品牌战略的高度，而不是停留在战术性的传播层面。一个好的品牌名，会让品牌更容易获得认同和记忆。品牌名一旦被市场接受，就会成为企业获得竞争优势的心智壁垒，在传播品牌价值和促进品牌识别方面发挥至关重要的作用。

卓越品牌管理能力从品牌命名开始，一流品牌以品牌命名把握品牌故事创作和用户共情能力，进而打造强大的品牌IP。华为庞大的要素品牌命名多而不乱，更从神话故事中建立独属于中国文化基因的浪漫与品牌联想，为品牌故事的演绎提供宏大的叙事背景和文化共情要素。

九、 在营销能力之外，长年品牌投入构建世界级竞争力

品牌和营销是完全不同的两大职能。当企业对品牌的理解不到位，品牌建设工作往往会沦为营销职能的推力，而品牌势能的拉力缺失，致使大量营销推力投入无法转化为销售业绩。华为品牌的高端化升级变革，其核心在于品牌战略思维的升级转变。从理工男思维转向感性思维，从产品性能转向顾客价值创新，从单纯考核销售规模与利润变为考核无提示第一品牌提及率等品牌资产，再从地面覆盖、广告覆盖转为“以消费者为中心融入日常品牌管理”等。系统地把握高端品牌的价值创造方式和势能积累要素，并形成以品牌为主导统合研发生产、营销推广的 IPMS 终端运作神器，让长年的品牌建设投入创造出强有力且可感知的品牌价值与品牌势能，成为华为登上世界舞台的关键竞争力。

十、 外部环境与竞争对手的刺激，更需要团队自我觉醒

品牌的打造与变革，是不断适应外部环境变化、及时调整战略节奏，不断向竞争对手和标杆品牌学习借鉴，不断自我纠偏、自我成长的过程。企业变革正逐步从关注企业内部管理和价值链优化的组织变革、流程变革，转入以适应外部竞争环境变化和市场用户需求变化而进行价值创新的品牌变革为主。现代管理学之父德鲁克强调，企业的经营成果存在于企业外部，以品牌的形式存在于消费心中。缺乏品牌的赋能，企业的内部的优势都只是成本。战略驱动、品牌变革、价值创新和势能致胜，已成为现代企业经营的核心关键词和出发点！

总结

学习华为，不是仰望站在山峰已成功的华为，也不是俯身去了解华为在流程、组织、管理、企业文化方面的领先之处，而是要洞察其在各个时期艰难困苦之下的变革突围之法与品牌取胜之道。要看华为从弱小走向强大、从低端迈向高端的关键举措、变革理念以及核心方法论。

百思特咨询深入剖析了华为手机品牌的变革历程，精心编纂了《价值创造 势能致胜——华为手机品牌变革深度研究报告》关注“百思特管理咨询集团”公众号，后台回复“华为手机”获取白皮书，从“认知、形象、口碑、联想和势能”这五个核心维度全面审视华为手机品牌的建设实践，并以十四项势能价值要素对各个时期的华为如何通过品牌变革创建强势品牌进行分析解码。这对中国众多面临 2C 转型、高端升级和品牌模式变革以及“大而不强”的企业，在有效应对竞争与增长问题方面具有重大借鉴意义。