项目管理成熟度模型的概念

项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。

项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的基础，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。借助项目管理成熟度模型，企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节，同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来形成对项目管理的改进策略，从而稳步改善企业的项目管理水平，使企业的项目管理能力持续提高。

项目管理成熟度模型构成

项目管理成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤，使用该模型用户需要知道自己现在所处的状态，还必须知道实现改进的路线图。项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分：

几类常见的项目管理成熟度模型

项目管理理论发展至今，对项目管理成熟度评定的模型总数超过了30种，而其中：

最典型的是以美国卡内基·梅隆大学软件工程学院（SEI）提出的CMM模型；

学术界传播较广，并翻译成多种译本的是著名项目管理专家Harold Kerzner博士提出的项目管理成熟度模型K-PMMM；

在企业实践验证方面做的比较多的是PM Solution提出的项目管理成熟度模型PMS-PMMM；

被广泛推崇的是美国项目管理学会PMI（Project Management Institute）从组织级项目管理层面提出的OPM3（Organization Project Management Maturity Model）。

CMM模型

软件能力成熟度（CMM）是1987年美国软件工程研究所（SEI）首先提出的，该模型CMM侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估，基于以往软件工程的经验教训，为软件开发选择过程改进战略提供了框架和指南。并将软件过程改进的进化步骤组织成5个成熟度等级，如表所示。

这5个成熟度等级定义了一个有序的尺度，不仅能用来测量一个组织的软件过程成熟度和评价其软件过程能力，而且这些等级还能帮助组织对自身的改进工作排出优先次序。

CMM的每一级都有关键流程领域（KPAS），由于CMM强调组织要有清晰界定的流程，因此有些学者认为它可能抑制组织的创新性和承担风险的能力，也有学者认为，CMM描述了组织应当拥有什么，但没有告诉组织怎样才能得到它们。

K-PMMM模型

K-PMMM模型由美国著名咨询顾问和培训师Harold Kerzner博士2001年在其著作“Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model”中提出。K-PMMM模型从企业的项目管理战略规划角度着手，将成熟度分为五个等级，如图所示。

该模型采用了与众不同的问卷调查方法，分不同层次给出若干客观自我评估题。针对第一层次，有80道类似PMP考试的选择题，第二层次有20道评分题，第三层次有42道选择题，第四层次有24道评分题，第五层次有16道评分题。通过这些问题的回答，可以分析、整理、判断出企业项目管理中存在的问题，为改善和提高企业的项目管理水平提供了依据。

Kerzner博士还重新诠释了项目成功的定义：不仅要实现项目时间、费用和性能三大目标并让客户满意，还要使项目的进展具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观以及工作进程等。

PMS-PMMM模型

James为美国项目管理咨询公司PM Solution Inc．的研究人员，是该模型的主要开发者之一。该模型被PM Solution公司广泛的应用在咨询实践中，PMS-PMMM是一个两维的模型。

PMS-PMMM借鉴了CMM的成熟度分级，并融合了PMBOK的九大知识领域。每一个知识领域还被分解成若干个子项，对每一个子项设定关键评价指标。

这样借助该模型，管理者可以清晰地看到自己的企业在该模型中所处的位置以及改进的路经。James等人还利用PMS-PMMM对美国的126家组织进行了实证研究，以了解美国部分行业项目管理所处的成熟度水平，同时归纳部分优秀组织的最佳实践，用于指导其它组织提升项目管理成熟度的实践。

OPM3模型

1998年PMI （美国项目管理学会）开始启动OPM3计划，在全球招募了来自包括中国在内的35个不同国家、不同行业的800余位专业人员参与。经过五年的努力，OPM3终于在2003年12月问世。

OPM3是评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标能力的方法，还是帮助组织提高市场竞争力的方法，基本构成有以下要素：最佳实践（Best Practices），路径（pathways）。

OPM3包括586种最佳实践模型、2109种核心能力、2184种关键输出，是一个三维的模型，如图所示。

OPM3中每一种最佳实践在这个三维模型中都占据一个或多个位置。换句话来说，OPM3将告诉使用者一个最佳实践处于项目管理过程组的哪个位置，处于哪个版图，处于组织过程提高的哪个梯级。如此一来，组织就可以看出哪些最佳实践和组织项目管理成熟度最密切相关，组织处于成熟度的哪一等级，如何进行改进。

如何评估在企业项目成熟度

借鉴软件开发过程中的能力成熟度模型SW-CMM分析方法，对IT建设、IT治理和IT应用水平三方面指标的评估：

lIT建设：包括了应用系统、数据和基础设施的建设。其中应用系统指所有服务于企业业务运作和管理决策的信息系统软件，如ERP、PDM、BI，数据方面重点关注数据编码标准、数据维护及管理机制，基础设施建设包括了支撑应用系统运行的网络、服务器及操作系统环境、安全管理和系统管理软件的部署等。

lIT治理：包括了IT定位、组织、流程和绩效。其中IT定位分析IT和业务之间的关系，以及IT产生的业务价值，组织包括IT部门组织结构设计和对人员的技能要求，流程包括IT规划、需求管理、项目管理、运维管理及安全管理等流程体系和管理制度的建立和推行，绩效指衡量IT部门业绩的考核指标等。

lIT应用：衡量参与IT应用的人员及主要的需求。

IT建设、治理和应用在三个方面同时满足特征要求，才能开始成熟度级别评估。由此，根据3项指标划分为五个成熟阶段：初始级、零散建设级、集成建设级、深化应用级、持续优化级

1.初始级

处于这个级别的企业，管理信息化基本空白，只有邮件、Office办公系统，个别业务部门使用单机版业务处理软件，如财务管理软件等，实现了从手工向电脑化的过渡。企业内部没有专门从事IT的人员，只有少数兼职进行电脑硬件维护。

处于初始级的企业一般是中小型企业，企业领导层对管理信息化的价值认识不足，或者在现有企业规模下，信息化建设的动力不足。处于初始级的企业，其信息化导入可考虑以最快见效的简单业务系统或者办公自动化系统作为切入点，让企业员工加深对信息化价值的理解并建立协同办公的习惯。

2.零散建设级

企业建立了局部的应用系统，将一些数据量大、核算复杂、重复性高的局部业务电算化，此时的IT组织隶属于某一业务部门，如公司的行政部门，或者建立应用系统的业务部门。

处于零散建设级的企业对IT价值有一定认识，但是系统使用者多限于业务操作人员，系统使用见效快，用户满意度较高，但在管理层面能够带来的价值有限;同时由于缺乏从企业全局出发进行整体规划的能力，可能导致信息化重复建设。对于零散建设级的企业信息化，需要从管理加IT的角度进行正确的引导和整体的IT战略规划。

与其他几个阶段不同，零散建设级不是每个企业必经的阶段，如果企业能够更早认识到IT和业务发展之间的关系，进行整体的IT规划，可以直接进入第三级，以避免信息化过程中走弯路。

3.集成建设级

集成建设级的主要标志，是企业在进行整体的IT规划后开始进行企业的核心应用系统全面建设，如ERP、跨部门的协作型PDM系统、企业范围的协同办公系统等。这个阶段一般需要一至两年的时间，是企业信息化的转型阶段。

处于集成建设级的企业在信息系统实施之前，必须建立统一的数据定义和编码规范。公司范围内大型的信息系统实施需要关注管理提升和管控要求，因此需要管理层和业务部门广泛的参与，IT建设同时结合业务流程变革，此时IT部门成为独立的职能部门，同时承担业务流程变革和IT建设两方面的工作。IT部门内部组织一般设立规划部，其余以应用系统或者业务领域进行划分，以项目方式运作，如ERP组，OA组。同时，IT资源不足是此阶段面临的主要问题。

在IT流程方面，需要逐步规范需求受理、IT项目管理体系，对IT项目进度、质量等进行有效管理和风险控制。同时，应保留项目管理中的重要经验和知识，建立统一的技术平台，以形成可积累的IT知识库。

由于大型系统的建设是一个比较长的周期，可能分阶段实施，因此除了重点关注项目管理，还需要逐步引入IT运维管理体系，如ITIL等，建立备份恢复管理、变更管理、配置管理等流程和规范，以保障IT系统的安全和可恢复。

4.深化应用级

应用系统实施上线后需在企业全面推广以深化应用，此阶段企业重点关注现有应用如何出效果，如何体现IT的业务价值。随着业务运作对IT系统的依赖，业务部门会提出更多的IT应用需求，需要对已有系统进行二次开发或者配置优化，业务复杂度高的企业还面临多系统间集成的问题。在管理层面，需要对已有系统数据进行提取，以进行经营分析和决策支持。

应用系统建成后，运维保障和安全机制逐步变得重要。在管理流程方面，由于应用系统复杂度的增加，企业需要建立更严格的需求受理流程，对应用需求的业务价值进行评估，对业务价值不高的需求进行过滤，以减少对已有系统的影响，同时更有效地利用IT资源。在IT运维方面，企业需要建立IT服务水平协议(SLA)，以对IT提供的服务水平进行约定。此外，企业还需要规范和细化IT服务流程，保证对客户问题的及时响应和处理。

5.持续优化级

进入持续优化级的企业仍需根据业务变革和新技术对IT建设进行规划，对应用系统进行升级和优化，以更好地支持业务。在数据方面，企业应建立完整的数据架构;在基础设施方面，企业需根据系统的性能降低或容量增加，不断对网络、服务器等进行调整扩容。

当IT能够持续驱动业务发展，成为企业的核心竞争优势时，在IT治理方面，企业应该更多地以IT服务为核心。IT组织演变成为利润中心以提供对外服务，或者IT部门更多地趋向于业务流程变革和管理，将更多IT技术及运维方面的工作标准化后进行外包。在IT管理流程方面，企业也需建立IT审计流程，以进行持续改进和风险控制。