“对于欲望的追求，让我们变成了自己讨厌的人。”“我们从上至下过于关注销量和竞争，让欲望超越了价值，让我们原本最擅长的用户价值和经营效率显著下降。”

“我们首先承认自己是一群笨蛋，我们是如假包换的游击队小菜鸟”。“我们能力实在太差，面对人家很基础的出招就崩溃了。”

这些是理想汽车CEO李想的“自我批评”。汽车行业都记住了李想曾经说过的“500万以内最好的家用旗舰SUV”，并且纷纷模仿，以至于喊出了“1000万以内最好的豪华车型”。但李想的“自我批评”却被忽略，更鲜有跟进。

李想究竟都有过哪些“自我检讨”？这背后又有着哪些挫折？“自我检讨”带来的后果又是什么？

请看来自“方得智驾”的分析。

李想的“自我检讨”

2024年3月1日理想MEGA上市了，但立刻遭遇到黑天鹅——“P”图被黑。

针对这个“无妄之灾”，理想汽车采取了报警等一系列措施，众多汽车企业也声援了理想汽车。不过，P图影响已经无法挽回，理想销量不及预期。

3月21日，李想发出内部信，信中对于MEGA没有强调客观原因，而是非常明确地提出了理想自身的问题：

“我们错误的把理想MEGA的从0到1阶段（商业验证期）当成了从1到10阶段（高速发展期）进行经营。”

“理想MEGA和高压纯电，必须经历一个理想ONE和增程电动相似的从0到1阶段，无法像理想L系列一上市就能拥有从1到10的经营势能，这是我们对于纯电战略节奏的误判。理想MEGA节奏的混乱，也让销售团队大幅减少了服务L系列用户的时间和精力，主力车型理想L8甚至连店面摆放的位置都没有了。”

“我们从上至下过于关注销量和竞争，让欲望超越了价值，让我们原本最擅长的用户价值和经营效率显著下降。对于欲望的追求，让我们变成了自己讨厌的人。”

实际上，这不是李想第一次深刻检讨，李想微博置顶的是其在2023年6月13日发布的一篇长文，上述“游击队”“小菜鸟”的检讨，就是出自这里。2022年三季度问界M7上市后，直接把理想“打残了”，理想汽车在2022年8月销量跌落到4000多辆。为什么？李想说出了这样的自我检讨：

“我们首先承认自己是一群笨蛋，我们是如假包换的游击队小菜鸟，理想ONE的销量好只是运气，不是实力。”

“我们能力实在太差，面对人家很基础的出招就崩溃了。”

“我们惊奇的发现，我们在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到的痛不欲生的问题，人家十几年前就解决了，甚至二十年前就解决了。”

李想检讨后的改进

“自我检讨”，这是李想针对“挫折”的第一步。李想在分析完失败的主观原因后，接下来就提出了一系列解决方案。针对MEGA失利的内部信中，李想提出：

“我们会耐心的把理想MEGA按照从0到1的节奏去经营，聚焦核心的用户群体，聚焦高端纯电消费能力强的城市。放弃全面开花的销售策略，集中在头部城市的大型零售中心进行产品体验和试驾，并在这些城市加速建设超充站。当有效的完成了从0到1的阶段后，再向更多的城市和更大的用户群体进行推广。”

“降低销量的预期和欲望，回归健康的增长。聚焦用户而非竞争，聚焦价值而非欲望。回归我们最擅长的用户价值的提升，回归我们最擅长的经营效率的提升。”

随后，外界看到了理想汽车的调整：推迟纯电动M系列2024年上市计划到2025年；下调2024年销量目标从80万辆到64万辆；理想的组织结构则根据全新的销量目标快速调整，包括裁员。

2022年问界M7上市导致理想被打残，李想在微博中这样回顾了当时的解决方案：

“全面学习HW，学习最先进的企业，且尽快升级为矩阵型组织（人因为痛苦而改变，人因为受益而坚持，所以后面开展的大规模组织升级大家都积极配合），能够打阵地战，彻底告别游击战。我们管理团队买的HW的公开书籍，每个人都不低于十本，我们惊奇的发现，我们在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到的痛不欲生的问题，人家十几年前就解决了，甚至二十年前就解决了。学！学！学！”

“进攻实战当然是30万元以上销量最好的BBA。我们向他们学会了怎么开4S店、怎么选址，并把获客成本降低到了商场店的1/5；我们向他们学会了不送新能源牌照的上海如何操盘。”

“我们提前停产了理想ONE，提前两个月发布并交付了理想L8，把初步学习到的产品研发、销售服务、供应制造在内的矩阵模式进行实战。”

快速改进后的结果

实际上，从第一款纯电微车的失败，到理想ONE被问界M9打残，再到MEGA被“黑”，理想汽车面对每次“挫折”，都能深刻“自我检讨”，并且 “快速改进”，理想汽车都能在跌倒后爬起来。

从2022年8月理想被问界M7打残，月销量降到4000多辆，到2024年6月月销量上升到3万辆，理想用了8个月。

这次理想汽车从3月1日MEGA发布后失利，3月21日，李想发出了内部信，指出MEGA失利的两大本质原因并且提出解决方案；4 月 18 日，新品理想 L6 上市；4 月 22 日，理想全系价格体系调整。同时，其2024年全年销量目标从80万辆下调至56万-64万辆，伴随销量目标下调的是内部一系列降本增效的举措，包括裁员等。到5月重新回来新势力销量榜单第一，仅用了2个月。

当然，快就可能出错，当理想发现裁员裁过了头，也没有羞于面子，又以最快的速度将“错裁”的员工召了回来。

“降本增笑”？理想并不关注吃瓜群众怎么看，他们行动只遵循三个基本原则：用户价值放在第一位；通过共创，达成共识；实事求是，知错就改。

MEGA事件可谓无妄之灾，很多人甚至对理想汽车有些同情。面对这个挫折，李想并没有怨天尤人，而是刺刀向内，指出自身两大问题，并提出了解决方案。

解决问题时，李想敢于下狠手，不怕丢面子：销量该下调就下调，人员裁多了该召回就召回。外界无论是笑话、轻视，李想都不在意，真正让李想在意的是，用户价值有没有提升，理想汽车有没有成长。

众多的中国企业，在像理想一样不断喊出多少万以内最好的车的时候，能不能也学学理想的敢于自我批评和快速的知错就改呢？