近期，娃哈哈与宗馥莉的相关新闻备受关注。宗庆后离世未满 150 天，其女宗馥莉便辞去了娃哈哈集团副董事长、总经理等重要职位，这一事件令人始料未及，也给民营企业家们带来诸多思考。 企业的交接班向来是关键且高风险的环节，每个企业都有其独特性，娃哈哈也不例外，但其中仍存在一些普遍规律。 宗庆后的形象有诸多令人称道之处。他勤奋异常，年均出差 200 天，足迹遍及大江南北；他生活节俭，常穿布鞋，对工人关爱有加，提供廉租房，不轻易辞退老员工，还为他们安排工作。 然而，宗庆后的管理风格高度集权，不设副总经理，直接指挥中层干部，出差时也远程遥控，事必躬亲。 他的管理思想源于艰难的生活和时代影响，推崇勤奋，喜爱毛泽东思想，并将其灵活运用到经营中，比如“农村包围城市”策略，使得娃哈哈在三线城市站稳脚跟。宗庆后因此成为了具有典型中国式领导风格的企业家，包含德行、威权和慈悲等领导特质。 但宗庆后排斥西方管理思想和理论，这与张瑞敏、任正非大不相同，后者主张兼容并包，向先进文化学习，这也造成了他与女儿宗馥莉在管理哲学上的巨大分歧。 宗馥莉接班面临着重重困难。娃哈哈发展遭遇瓶颈，这与宗庆后的管理方式密切相关。同时，宗庆后多年积累的威望、管理习惯和组织惯性，使其仍是娃哈哈的核心支撑。 从理论上说，娃哈哈要想突破，宗馥莉要么“革”宗庆后的“命”，要么在宗庆后的协助下变革。然而，宗馥莉在 2020 年担任销售公司副总经理期间表现不佳，其推出的 Kelly One 品牌虽不断推出新品，却无一能在市场上打响。企业注重成果，没有成绩就难以赢得信任和威望。而且，她与宗庆后差异巨大的管理哲学和风格，导致公司内部产生了诸多冲突。之后，她将重心转至宏胜，首次接班尝试以失败告终。2024 年 7 月 18 日的辞职，是她的第二次失败。 企业代际传承包括股权、人员和责任三个基本维度。在股权方面，娃哈哈集团大股东是上城区投资控股集团有限公司，持股 46%，职工持股会持股 24.6%，宗庆后持股 29.4%，宗庆后能掌控局面，源于获得其他股东信任，但宗馥莉显然未能处理好与其他股东的关系。 在人员维度，宗馥莉未得到老员工支持，甚至被举报侵吞国有资产。 在能力方面，宗馥莉在父亲去世后积极作为，但大幅更换管理层等举措激化了矛盾。 这三个维度相互影响，职位变动引发员工不满，进而影响职工持股会态度，使宗馥莉失去重要支持。 企业创始人要明白，不仅要勇于“进”，还要善于“退”。宗庆后的“进”成果显著，但他未理解“退”的意义，限制了管理团队的成长。柳传志则早早培养接班人杨元庆和郭为，使联想集团和神州数码发展良好。 企业交接班涉及上一代的“退”和下一代的“进”，协调不好会产生问题。企业家退出包括职位、影响力和心理的退出，其中影响力的更替最难。宗庆后的强大影响力给宗馥莉接班带来巨大挑战，他不仅未支持宗馥莉的改革，甚至还起到负面作用。而在成功的交接班案例中，如柳传志、何享健，都为接班人创造了有利条件。 交接班过程需要提前规划、渐进推进和系统性传承，特别要重视公司治理结构。娃哈哈在这方面存在不足，股权结构复杂，关联交易备受争议。 宗馥莉的辞职或许难以逆转，如果宗庆后能更早培养接班人，也许娃哈哈的发展会更顺畅。宗馥莉事件或许只是一个开端，未来娃哈哈的发展值得持续关注。这一事件也为企业家们在交接班问题上提供了深刻的启示。