抱团的不仅仅是供应商，而可能是供应链的任何环节和角色。
近日，“第七届战略供应链50人论坛”在中欧国际工商学院上海校区举行，本次论坛以“出海支撑力——供应链数字化＆ESG”为主题，现场发布了《2024中国上市公司供应链数字化研究报告》。报告结果显示，中国上市公司对供应链数字化的战略关注度近两年来显著提高，对供应链数字化工具的应用持续增加，所取得的成效也较为稳定。
中欧国际工商学院院长汪泓在论坛致辞中提到，供应链出海不是被动、盲目跑出去的短期行为，而是主动和长期的、旨在“延链、补链和强链”的战略设计，要以更好地满足国内和海外客户需求为目的，以更好地发掘和整合全球不同区位、供应链不同环节的优质资源为手段，实现全球化布局。
供应链出海，从“世界的工厂”转型成为“世界的供应链网络”，是当前很多中国企业家，以及供应链管理领域专家学者的使命。企业家正在走出舒适区，探索供应链的多元资源部署，从而扩大业务来源、丰富产品组合、提升品牌价值、对冲区域风险。而专家学者也在积极开展中国供应链出海相关的案例和学术研究，用最实际最前沿的研究发现，帮助中国企业在海外披荆斩棘。
中欧国际工商学院京东运营及供应链管理学教席教授、中欧供应链创新研究院院长赵先德是《2024中国上市公司供应链数字化研究报告》的合著者，也是“供应链数字化成熟度项目（SCDM）”的总负责人。赵先德教授在现场接受了胖鲸的采访，讨论了品牌出海与供应链出海的时机与生机。
中欧国际工商学院京东运营及供应链管理学教席教授、中欧供应链创新研究院院长赵先德
胖鲸：
我们很多读者是快消品品牌，有很强烈的出海需求，但快消企业看向海外市场的时候看的是寻找机会、寻找增量，但是您之前有在采访中提出要寻求利用当地的资源和能力，您为什么觉得这件事情很重要？如果利用当地的资源做更多布局的话，是不是意味着更多的投入？
赵先德教授：对于这个问题，我觉得需要考虑两个方面。
一个是说，早期中国企业的发展，几乎都是利用本土的生产资源，大批量生产出来往外卖。对于某些行业来说，这种做法可能相对一些国家来说，成本优势已经不明显了。
另外，有一些国家出于地缘政治和供应链安全的考虑，对中国企业不友善了，如果只在中国生产，明天给你加25%的税，如果还不能阻止你出口，再给你加50%，这个事情已经在发生。如果企业有意或是想服务全球的客户，而只把中国作为唯一的生产基地，难免会遇到这些不可控的因素，这也是我们需要考虑到的。
但乐观地看，利用当地资源和能力，我们可以获得更多优势，使投入物有所值：
在世界上的某些地区，某些行业的资源可获得性以及成本也许比国内低；对于某些产品来说，拥有当地化的团队，有当地的研发、市场人员，更利于基于当地客户需求进行定制化的产品开发，也许会销售得更快、更好。
有位校友给我们讲述的情况很典型。这个产品是机器人，从设计到生产在中国都能做，但是把中国生产的机器人卖到美国工厂、欧洲工厂有障碍，这些欧美工厂不信任这些产品，产品是不是藏着某些猫腻，是不是仪器设备的数据会泄漏？这种顾虑没有道理可言，但这是市场真实存在的不理性因素。
由于这种障碍，这些机器人公司就要提出解决方案，这些机器人的研发设计当中，某些模块的生产还是中国做得最好最便宜，就会保留下来，然后把产品最后的组装交给日本企业，因为欧美市场也比较认可日本企业的精细化生产能力。最终这个产品变成一个日本品牌，卖到了美国，这个产品的可接受程度和溢价也比中国制造、中国品牌更高。这个时候增加的一些生产成本，就不算负担。
所以现在的供应链，就变成一端有需求，另一端有不同的资源在不同的地方做供应，一端考虑怎么做能够更好地满足客户的需求，另外一端是说整合哪个地方的资源能够更有竞争力地把它做出来。
中国过去三四十年发展的（大规模生产加工）模式——我们中国人很愿意干活，人力成本低，所以什么东西都在中国做的这个模式，现在好多行业跑不动了。
胖鲸：
出海品牌中，有一些的零售品牌在海外开店的动作非常迅猛，算是供应链的链主企业，例如蜜雪冰城、名创优品，您对这类企业是否有关注或者接触？
赵先德教授：我曾经给蜜雪冰城做过CSP培训。蜜雪冰城的策略是让更多人能够通过加盟的方式加入进来，收的费用相对较低，使加盟的人越来越多，规模越来越大，通过集中采购就会有更多价格优势，通过物流、供应链不同环节的优化，让生意持续地跑起来，这个策略最根本的竞争力是供应链。
实际上，在优化的过程中，它会把每个饮品的配方都考虑进去，放什么东西，一方面看消费者感觉怎么样，愿不愿意喝，愿不愿意买，一方面也看放进去的（食材）组合最后的成本怎么样。所以它有意识地设计这种大家愿意买，同时价格比竞争对手低的产品，因此发展速度很快，在很多其他国家的发展速度也快。
胖鲸：
那么蜜雪冰城是怎么建立起自己的全球供应链网络的呢？怎么把国内的经验复制到国外的呢？
赵先德教授：也是在摸索中逐渐形成的。它并不是一开始就懂得（要做全球供应链），而是在发展到一定规模后专门有人研究供应链的管理。在研发阶段基于客户需求去进行配方设计、包装设计、加工流程，然后供应商在哪里、运费是怎么样、怎么做仓储，这些从采购、生产，到包装、物流配送的各个不同环节，它都不停地在优化，最后产生出来就能卖这么低的价钱，还有钱赚。
出海的话，蜜雪冰城这种相对简单、没有技术门槛的产品，实质上算法优化的方法几乎是一样的，它考虑的是当地消费者的喜好，从哪里采购，怎么样包装，最后做得快、成本低。这一些功夫在不同国家没有太大的差异，所以比较容易复制。
名创优品的很多产品也属于这一类。并不需要多高的技术，关键是要知道不同国家/不同地区的消费者喜欢什么，收集这类信息后要能够很快地转化为产品设计，这也是供应链中很核心的一个能力。
名创优品巴黎门店
胖鲸：
您提到中国企业出海过程中，链主企业要利用好供应链上的两股力量，一个是当地上下游伙伴，刚刚您已经谈过，一个是中国关键供应商的“抱团”，如何准确理解中国关键供应商的“抱团”？
赵先德教授：抱团的不仅仅是供应商，而可能是供应链的任何环节和角色。
比如说，现在要出口摩托车去东南亚国家，抱团意味着几个不同的品牌要共同制定一些渠道、物流、配送的策略和方法，就可以共享一些资源，说不定通过资源共享就可以把一些成本降下来。
实际上，在越南还是印尼，Honda摩托车因为布局早，已经享有很高的市场知名度，一说摩托车当地消费者自然想到这个。所以中国品牌进去就比较难，特别是电动摩托车，我们中国品牌做得很好，如果不同品牌联合做市场推广，能更好地改变原有的品牌格局。
另外从政策层面来看，电动摩托车需要充电设施，如果当地政府出于某种考虑限制品牌的安全充电，品牌之间不抱团而是相互杀价的话，最后结果就是Honda继续领先，中国品牌给当地消费者的印象很坏。
如果总是自己掐自己，中国企业这么出海的话，绝大多数到最后都要死。因为在拼价格的过程中，会把质量弄得越来越坏，最后大家对中国品牌更没有信心，那也就没有前途。所以中国企业如果想出去，应该考虑协同出去，一个是共享一些设施、一些资源，另外一个在建立品牌地位、建立政府关系方面应该合作，为了大家共同的利益去争取一些东西。
胖鲸：
日本企业出海是不是就是这样“抱团”的？
赵先德教授：是的，日本企业本身有这种“抱团”的意识，一些商社也在其中发挥了很大作用，商社可以链接到产业的上下游。
胖鲸：
您提到，中国企业出海其实欠缺的是品牌营销的能力，长期以来，海外消费者对中国制造的印象也是低端的、廉价的，在提高品牌地位方面，您对这些出海企业尤其是链主企业有什么建议吗？
赵先德教授：我觉得我们的企业家要有差异化竞争的概念，要有意识地针对不同层级的客户去打造不同品质和体验、（有溢价）的产品和服务，如果只是靠同质和低价竞争，我们好多行业最后都要做垮。
和瑞典林雪平大学的唐讴教授交流的时候，我们谈到瑞典的情况。这个国家的人口还没有上海多，但是好多行业的创新做得很好（编者注：爱立信、沃尔沃、利乐包装、H&M、宜家等知名跨国企业都来自瑞典），其中一个重要原因就是几乎每一个企业都是聚焦在某些市场。它的本土市场比较小，如果都打价格战就活不下来，所以这些瑞典公司的思路是，要基于自己的技术创新能力做出独特的产品，通过独特的产品功能、性能去吸引更多的客户。
利乐公司
这是我们的中国企业现在必须要做的文章，要有意识地专注在自己的领域、自己的目标客户，通过差异化的产品和服务来实现溢价。不要只通过价格竞争，到头来把自己都打得头破血流，哪怕市场都是你的了，最后也不赚钱，岂不是得不偿失？
这并非站着说话不腰疼，因为众多研究和实践都表明，通过有效的供应链战略和角色定位，以及供应链管理和资源整合手段，差异化的产品和服务是可以实现的，即使是对于规模和实力有限的中小企业来说也是如此。供应链能力的提升是今天和未来中国企业转型升级的重点所在。这并非遥不可及，而是可以通过持续改进来“积跬步以至千里”。
