我会被文字打动 近年来，由于互联网商业的崛起，一批具有战略眼光的企业家迅速布局，创办了盈利丰厚、规模惊人、社会影响巨大的互联网巨头企业，比如阿里、腾讯、美团、字节跳动等等。 耀眼的业绩让它们如日中天，互联网大厂那些独特的商业模式和人才管理模式更是让许多中小企业争相模仿。 那么，这些互联网巨头企业的人才管理模式真的可以复制吗？ 穆胜咨询合伙人，北京大学光华管理学院工商管理硕士——娄珺为我们深刻地解读和分析了这一问题，并且编纂成书《大厂人才》。 01.“神器”真的神奇吗？ 价值观考核、OKR、去KPI、叫花名、弹性工作、人才盘点这六大“神器”为互联网巨头们带来了巨大的流量，帮助企业树立了正面的形象，被许多中小型民营企业迅速跟进，没多久却陷入了迷惘：“人家做那么成功，模式肯定没有问题，还是反思自己吧！” 自阿里成立至今，马云曾多次强调，价值观是阿里的立身之本。价值观考核是员工考核里非常重要的一环。 作者通过深度访谈阿里的员工，却得出了这样的结果，价值观考核大多是员工在认认真真走过场，而且结果并未被刚性应用。 大量的证据证明，互联网大厂在人才管理上输出过不少热门的管理概念和工具，但这些体系、概念和工具既不是开宗立派，也不具有普适性，而且其效果有夸大之嫌。 所以，与其模仿那些可能并不适合自己的“神器”，踏踏实实做企业，做好组织管理，或许还是更靠谱的选择。 02.独特的干部管理模式 阿里以人才辈出、良将如潮著称。 截止到2022年，阿里已累计为社会输送了1.3万名youxiu人才，这些人已经成为中国商界一股不可忽视的势力，许多人更是知名创业者。 那么，阿里是怎样培养和管理干部的呢？ 阿里在人才发展通道上采取管理岗和技术岗的双轨制，晋升路径涵盖各个岗位；他们鼓励内部转岗，设有专门的转岗机制，鼓励人才多方位发展；他们非常重视人才梯队的培养，会定期对部分中高级管理人才进行跨部门轮岗，开发和定制各种正式和非正式的课程，培养高水平、通才型干部。 娄珺希望，我国的企业能够停止对于互联网巨头企业的“饭圈式崇拜”，将他们的人才、管理经验作为样本来进行批判式学习。做的好的可以大胆引入，做的不好的也别盲目对标和跟随。 互联网大厂 大厂