5月18日，阿里巴巴公布了2023财年的财报。比起财务数据，更令科技行业与资本圈瞩目的，是阿里巴巴公布了旗下六大业务集团及盒马的上市路线图。
不但是外部观察者，就连很多阿里巴巴员工也对这次公布的内容感到出乎预料。要知道，在不久前的3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇才通过全员信的方式宣布启动“1+6+N”组织变革。从宣布组织变革到启动上市计划，中间仅仅相隔50天。
张勇3月28日针对这场变革提前释放了强烈信号。
如果考虑到以下因素：公司治理结构的深度革新，动辄万人组织结构的重新排列组合，利益关系与责任边界的重新划分,集团大目标与公司小目标的重新对齐……可以说，阿里这50天内的变革，不仅在自身历史上是空前的，在世界商业史上恐怕也没有先例可循。
在这场空前的变革之下，十余年来所有的公司治理关键词——顶层设计、部门墙、敏捷组织、中台……都被囊括其中。
而阿里巴巴之前树立的组织文化关键词——“敏捷组织，简单文化”，也将在此役后发生重大改变：前四个字，将以管理顶层作为敏捷的起点；后四个字，将进化为“多元文化”。
阿里巴巴用巨大的决心和行动力，激活了这个庞大商业生态体内在的“野性”，开启了新的想象空间。
阿里巴巴10多年前成长为多业务并行的大集团之后，第一个被外界所熟知的战略，是“履带战略”。
它酝酿于阿里高层在2007年普陀山会议上决定组建物流业务（信息流与支付流之后的第三“流”业务），成型于2013年的云计算“飞天”计划成功，阿里成为世界上第一个对外提供5K云计算服务能力的公司。在这中间，阿里还经历了淘宝一拆三（淘宝、淘宝商城即天猫，一淘）、7大事业群调整为25个事业部等重大业务变革。
截止到2018年，阿里现在的六大业务集团的主角已经全部到位，由多单元组成履带，“阿里动物园”越来越热闹。长达十余年高歌猛进的历史说明，阿里是一家经常变化且善于变化的公司，这一点恐怕不会有什么争议。而2023年这50天的变革，显然为阿里“拥抱变化”的企业文化注入了新的内涵。
其实，这场空前的变革虽然在2022年3月28日启动、5月18日全面落地，却早在2020年就已经开始酝酿。彼时，刚履新阿里董事长一周年的张勇就在内网发了一篇文章，认为集团的中后台部门应该作出调整，“全面做轻、做薄”，其目的是“让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快”。
“中台战略”是阿里于2015年前后给业界普及的管理概念，之后几乎成为每一家科技公司学习借鉴的模板。
在行业井喷期、公司业务扩张期，各种新业务的探索都需要强有力的技术支撑与管理支撑，而如果此时的顶层设计是给每个业务部门都设置相应的支撑组织，必然会造成叠床架屋、尾大不掉的现象。
而在行业红利窗口关闭，需要前线业务部门快速决策、快速调动资源去“战斗”的时代，走中台组织结构下的资源调用环路，显然就会拖延时间。
张勇曾经举例来解释这种变化的意义：
“今天我们坐在杭州，很难想象在东南亚，应该怎么面对瞬息万变的市场环境，快速响应竞争对手的行动。我们在不同的领域，每个业务的周期是不一样的。像今年淘宝已经20年，而新的业务像夸克、瓴羊、钉钉等，分别在不同的周期里面。他们都很容易在市场上找到对标对象，他就应该按照这样的思维逻辑来思考他的业务规划，而不是说所有问题都围绕着它是阿里巴巴集团大家庭当中的一员展开。”从宏观上说，唯有如此变革，阿里的各条业务线才能施展出最大潜能；从微观上说，如此变革，功勋员工和新鲜血液方能重拾创业精神，为组织作出新贡献。
KK的《失控》一书讲了诸多被业界奉为圭臬的组织管理学定律，其最后一章的主题是“变自生变”，讲的就是一个生命体要想葆有活力，不但要适应环境，而且要适应变化。张勇一再强调的“拥抱变化”，其实就是这个道理更清晰的表达。通过这场空前的自我变革，阿里无疑为自身在下一个时代的发展打开了新局面。
张勇出任阿里董事长后，曾多次指出：
“以阿里的体量和复杂程度，任何一刀切的策略都是极其有害的。”实际上，50天变革能够成功落地，是阿里生态内部进行一系列理论探讨与管理实践的结果。
比如，作为此次空前改革的先声，阿里在2020年推动了经营责任制改革，细节之一就是从之前的headcount管理，改为过去两年全面薪酬总包管理。张勇透露，一开始也有很多人不适应，因为向集团支撑部门要资源要习惯了。但慢慢的，大家都适应了。
再比如，2022年，张勇又在自己和20位事业群总裁之间增设了分管大总裁，分管中国数字商业、云与科技、本地生活服务和海外数字商业四大板块。一些具体的业务决策权，交由分管大总裁一级，每个“战区”的负责制都十分明确，决策速度更快，组织更为敏捷。
值得注意的是，虽然改革目标是“敏捷组织”与“分开快跑”，但阿里此次的空前改革，既非“一刀切”，亦非“大撒把”、“各自为战”，而是纵与横改革的交叉。
5月18日，在公布2023财报、六大业务集团及盒马的上市路线图的同时，阿里还公布了成立两个新的委员会：资本管理委员会与合规风险委员会。
这意味着，虽然6大业务集团和其他条成熟的业务，可以脱离母体在市场中自由搏击，但在融资、上市、收购、分拆、股权激励等重大经营节点，仍需要与这两个横向管理的委员会进行协同，这就避免了商业史上经常出现的案例：由于子公司股权结构变化而导致公司行进方向偏离。
同时，淘天集团董事兼CEO戴珊兼任阿里国际数字商业集团董事；后者的董事兼CEO蒋凡，同时兼任淘天集团董事。
在资本管理委员会委员中，除了张勇之外，阿里巴巴集团董事兼执行副主席蔡崇信也位列其中。实际上，在六大业务集团的共30个董事席位中，作为1999年创始团队成员的“十八罗汉”占据了8席。
此外，据媒体报道，“阿里云之父”王坚也已经回归阿里云智能集团，他以院士身份回归，无疑会大大提振阿里云智能集团的士气。
与《失控》同年于1994年出版，由斯坦福教授詹姆斯·柯林斯、杰里·波拉斯二人合著的《基业长青》一书，也曾经影响了数代企业家。《基业长青》共列出18对公司进行对比，并预言彼时的18家如日中天的公司会持续繁荣下去。
然而，事实并非如此。有人统计，其中的科技巨头IBM，在1999-2018年的股价年化复利为-0.6%，通用电气股价年化复利为-4.5%；摩托罗拉则早已经被中国企业收购。这18家企业中经营最好的，竟然是与科技关联不大的高端百货商店Nordstorm。
究其原因，可以归因于这些昔日的世界商业巨头不能拥抱变化。而已经有24年历史的阿里巴巴，用空前的力度再一次进行自我变革，就是要通过激活肌体、激发创新，避免重蹈覆辙。这场空前变革的效果如何，需要时间检验，但变不一定能够“长青”，不变却肯定不能“长青”，只有变化才能带来确定性。
