这个话题并非第一次讨论，请翻看往期笔记《大厂文化的尽头：拼尽全力，保住工作》《理想与现实：互联网战投生存观察》。 Professional Service大裁员，Corporate的投融资部门或董秘成为落脚点，例如，某金融领域顶级大佬的创业公司，近期不断招人，承接了一大批消费领域被裁掉的投资人。 IB/PEer从“象牙塔”下场到“接地气”的企业，到底应该如何自处？以下情况屡见不鲜，简单分享： 1、 融资时，业务部门难协调。融资、IPO的尽调过程旷日持久，会向业务团队索取大量的资料，在业务部门看来是“额外负担”，一遍又一遍的填表格，改了又改的口径，经常还需要业务部门去协同外部供应商和客户，不堪重负。业务、资本两条线根本无法相互理解，新上任的董秘就是最好的出气筒； 2、 投资时，业务部门不放行。很多Corporate对外投资，业务部门要在决策中发表意见，然而，业务部门有自己的视角和立场（俗称“小算盘”），比如为了保护自己部门的卡位不受影响，比如有自己偏好的其他标的，会挖空心思否掉投资团队辛苦储备一年的项目。 3、 元老啥也不懂，却又惹不起，难以获得老板信任。企业内关系网盘根错节，最经典的一类人：陪老板打江山的兄弟，实际能力已和市场脱节，却深得信任的“长老”，尽管外来“少壮派”能力强，但难以开展工作，还经常被冤枉、受委屈，分分钟失宠、架空。 4、 方向说变就变。投行、投资的业务模式单一且稳定，但企业里每天都充满变化，比如战略方向、组织变革，老板的想法永远在动态变化，新业务说干就干，说停就停，来回折腾，心力交瘁。 5、 现金少，期权难兑现。可观数量的期权最好在B轮以前加入，其一要保证自己能干到公司上市不离职或不裁员，其二漫长的vesting period令人崩溃，其三要祈祷公司解禁期后股价给力。当然，如果不能上市，一切都是泡影，想想MYJF，梦碎在财务自由前一刻。 整体来看，culture shock是最大的挑战，IB/PEer背景光鲜、pay又高，容易成为企业内斗的重点攻击对象。IB/PE也有内斗，但对比企业是小巫见大巫，算是体面很多，且行且珍惜吧。大家加油！