本书抓住了史蒂夫不服输的精神、永不满足的追求和不断学习的渴望，这些才是助他成功的关键因素，而非仅仅依靠天赋。 他卖掉了所有的苹果股票，只留了一股，大约拿到了7000万美元，但这些钱还远远不够实现他的野心。 他说道，喝白开水也能让人平静。 乔布斯之所以不停地试探，是因为他要确保每一篇关于他和他公司的文章都能够达到他心目中的质量标准。 但是这段经历对他性格产生的影响并没有社会和政治大环境的影响大，我们长大成人的时代也是科技日新月异的时代。 史蒂夫在市场营销方面有着过人的天赋，在22岁的时候已经有了敏锐的直觉。 因为我没有戒烟把我训斥了一顿，他总是喜欢对别人的生活方式指手画脚，劝了我好几年让我戒烟。 正是在这段时间里，他学会了如何控制脾气与行为，学会了很多东西，最终造就了他的成功。如果忽略这段时间，就会掉进只关注成功的陷阱。 史蒂夫具有卓越的心理区隔能力，这种能力让他在重回苹果后，可以有条不紊地管理好公司各种繁杂的事务。 1971年写了一本史蒂夫很喜欢的畅销书《活在当下》。 史蒂夫经常冥想，也理解精神升华的内涵。 你们应该找最优秀的人，不能退而求其次。 却丝毫不关心他们取得的成就。他很享受混战、质疑与冲突，在他有限的经验里，要做成大事必然会经历这些。 对不起，我太激动了，史蒂夫说道，我仿佛生活在两个世界里。没关系，我们回会议室吧。我要走了，我知道自己失控了，我就是想让他们听我发言。 离开苹果的那些年，史蒂夫·乔布斯学会了如何发挥自身的优势、控制自身的弱点。 史蒂夫就是一个很好的案例，他学会了如何更好地利用自己的优势，控制那些会阻碍成功的弱点。那些弱点并没有消失，也没有被优点所取代，只不过他学会了如何管理自我，如何控制自己的天赋与不足，可能并不是控制全部，但至少能控制大部分。要了解这些转变是如何发生的。 为什么这些转变能促成苹果的东山再起，就必须要全盘考虑史蒂夫在那个12月的下午，在“安拉的花园”表现出来的所有矛盾。 在我五六岁的时候，他把工作台隔出一小块，对我说：这是你的工作台。他还给我一些小工具，教我如何用锤子和锯子，教我如何做东西。这对我来说是非常有益的经历，他花了很多时间陪伴我，教我如何做手工，如何把各种装置拆开再装好。 我的感觉是仿佛可以造出宇宙里存在的任何东西。 史蒂夫从很小的时候就明白，说正确的话、讲生动的故事能帮助他吸引别人的目光，达到自己的目的。 善于说服别人去追求只有他才能看到的目标，然后与别人通力合作，鞭策别人达成这个目标。 挨个房间敲门，询问住在里面的学生这是不是乔治的房间。乔治是虚构的人物，被设定为专门盗用电话线路的飞客。 让他能看到别人看不到的可能性，比如与众不同的产品，比如彻底颠覆传统的商业模式。 不断去探索更深层次的真理。和同时代的其他年轻人一样。 在史蒂夫眼中，这些大师都是哲学之王。 印度之行是一场浪漫的追寻之旅，去追寻真正有意义的生活方式，当时的文化背景恰恰鼓励这样的追寻。这些人去印度是为了追寻内心的平和，他们认为已经找到了想要寻找的东西。而这也正是史蒂夫想要追寻的。 他在印度第一次读到尤伽南达的著作《瑜伽行者的自传》（Autobiography of a Yogi），这本书他之后还会多次阅读。 回美国后，史蒂夫并没有看破红尘，也没有完全摒弃东方的唯心思想，而是慢慢对佛教产生了兴趣，因为与奉行禁欲主义的印度教相比，佛教与现世世界有更多的交集。 不断发掘自我潜能的年轻人产生了吸引力，即使后来史蒂夫逐渐成熟。 在佛教哲学中，生命常常被比喻成一条奔流不息的河，世间万物、每个个体都处于永恒的变动中。以这样的世界观来看，追求完美也是一个渐进持续的过程。 他本人也一直处于发展、变化的过程中。 在当上父亲之前，他会定期冥想，有了孩子之后，孩子占用了他大量时间，他没有多余的时间进行冥想。铃木大师的著作《禅者的初心》（Zen Mind, Beginner's Mind）他读了好多遍。 他常常会和布里安特聊天，聊到亚洲灵性思想与他事业的融合。 向乙川弘文咨询如何才能在精神世界与商业追求之间找到平衡点。尽管没有任何一位和史蒂夫熟识的朋友会把他看成“虔诚”的佛教徒，但精神追求的确对他的生活产生了微妙而又深远的影响。 之后的3年里，他即将从一位邋邋遢遢、飘忽不定的19岁少年摇身一变，成为一家革命性公司的联合创始人和领袖。 因此毫不意外，电脑产业变得远离市场，还有点自鸣得意。 沃兹发现，这台“牛郎星”并没有比他4年前做的“汽水冰激凌电脑”高级多少，而且4年前他用的零部件要比“牛郎星”差得多。 我觉得史蒂夫的直觉是要带给普通人他们闻所未闻的技术，而且他们并没有意识到自己需要这种技术，从而彻底改变他们的生活。这种技术应该是友好、平易近人、讨人喜欢的。 相信直觉是优秀的企业家必备的个性特点，对于想要创造出人们闻所未闻的产品并以此谋生的人来说，直觉是不可或缺的。 史蒂夫和沃兹各拥有45%的股权，剩下的10%归韦恩。不过，很快韦恩就后悔了，觉得自己没准备好冒这个险。1976年6月，他以800美元的价格将10%的股权卖回给史蒂夫和沃兹，一年以后，苹果公司启用了新的商标。就如同披头士乐队被解雇的鼓手彼德·贝斯特（Pete Best）一样，韦恩错过了本该属于他的辉煌。 成员间兴致勃勃的技术探讨经常让史蒂夫觉得很无聊。成员中只有少数几位拥有宏大的商业理想，成立了自己的微机公司，其他大部分人只是埋头钻研电子技术难点，比如存储芯片与微处理器最高效的连接方式，以及如何在便宜的电脑上玩那些只有大型机才支持的游戏。 他只在意把这项强大的技术带给普通大众后会产生的影响。 既然你无法控制运气的好坏，唯一能做的就是随时做好准备。史蒂夫对周围的环境有着异常敏锐的洞察力，一旦有机会出现，他会毫不犹豫地采取行动。 从这一刻起，史蒂夫的机会主义和充足的干劲儿将对他和沃兹之间的关系产生决定性影响。 只要和技术天才合作，没有什么是不可能的。 他不惜一切代价，全力以赴。 把焊满零部件的电路板放在加热灯下，测试电路板长时间工作的稳定性。 史蒂夫也学到了团队管理的第一课：他的脾气如果使用得当，会是非常有效的团队激励工具。这一课对他产生了深远的影响。 当然，这样的尝试肯定不是最后一次。史蒂夫先去大学晃了一圈，却半途而废，接着踏上了去往印度的朝圣之旅，还借着致幻剂的效力思考人生，又在雅达利公司实习了一段时间。在经历了这一切之后，他终于找到了自己真正的使命。他已经深陷其中无法自拔了。 如今他面临的挑战是如何将自己的远见、智慧、直觉和个性从父亲的车库移植到一个更广阔的“空间”里去，即硅谷的产业和金融帝国。虽然史蒂夫的学习能力很强，但他并不清楚如何才能做到这一点。一些年轻人从小就耳濡目染，熟悉公司的运作，比如比尔·盖茨，但史蒂夫显然不是。 史蒂夫身上的几个特质让他在社交场合如鱼得水。我很幸运，在电脑产业发展之初就进入了这个行业。 大多数年轻人在学习新生事物，特别是诸如风险投资之类比较复杂的事物时，通常会表现出迟疑和犹豫，但史蒂夫完全没有。他相信自己的公司无与伦比，肯定会有人愿意投。 说话直白，带着一丝幽默感，关系网络遍布全球，而且充满自信，这一点跟史蒂夫很像。他的名片只有寥寥几个字：里吉斯·麦肯纳，他本人。 马库拉以前是英特尔的销售主管，拥有电子工程学位，在短时间内赚了很多钱，不过，在他30岁刚出头时，由于没有得到晋升的机会，就“退休”。 自己离经叛道的想法是造就杰出产品的关键所在，而且自己火爆的脾气能促使团队达成目标。但斯科特想把苹果公司置于成熟的领导之下，很难容忍史蒂夫的离经叛道与火爆脾气。 我给他打电话，对他运营公司的才能表达了仰慕之情，问他是否可以和我共进午餐。我又如法炮制，认识了杰瑞·桑德斯（Jerry Sanders，美国超微半导体公司创始人）、查理·史波克（Charlie Sporck，美国国家半导体公司创始人）和许多其他企业家。这些人都是企业的奠基人和建造者，他们身上具备了硅谷特有的敏锐的商业嗅觉，给我留下了深刻的印象。 史蒂夫最钦佩葛洛夫的实用主义和开阔视野，他希望自己也能拥有这些品质。 麦肯纳是讲故事的专家，也是推动企业发展的战略家。硅谷的发展不仅需要依靠工程师，也需要依靠市场营销人员。每一项技术的进步都需要依靠营销人员的巧舌如簧，才能从工作台走向企业和家庭。技术的进步常常来自某个高深莫测的概念，其发展前景通常并不明朗，优秀的市场营销人员必须用通俗的语言去解释高深的概念，使那些对技术心怀恐惧的普通人也能欣然接受。 在半导体行业当道的都是查理·史波克和唐·瓦伦丁这样的人，他们教会我，如果自己不够强大，就会被别人吞并。 史蒂夫不会硬碰硬，不过碰到那些奴颜婢膝的人，他自然会表现得非常强势。 小说虚构了一个被“党”和“老大哥”操控的集权专制社会。史蒂夫了解人们对于电脑的无知。 这些都是多才多艺、个性复杂、充满魅力的男人，他们在变革中泰然自若，自由游走在技术与人文之间，而这正是史蒂夫梦寐以求的。他们用自己的游戏规则管理着公司。 他却依然拒不承认，仿佛只要自己拒不承认，就没有女儿这回事了。 史蒂夫似乎从来不考虑自己的决定会给别人带来什么影响，他缺乏同理心。 他尚未意识到在公司有真正的盟友是多么重要。这个盲点终有一天让他付出了沉重的代价。 从1977年寥寥数人的小公司成长为1981年夏天2900人的大公司，苹果公司其实隐患重重，布满裂痕。 在电脑硬件行业立于不败之地的最佳办法就是，在上一个产品到达巅峰的同时，下一个产品已经蓄势待发。 伟大的产品都是不断试错的结果，需要不断积累经验、融合各种技术。 史蒂夫习惯了和沃兹的合作模式，希望新的硬件和软件工程师也能与沃兹一样，但是他们缺乏沃兹的能力。 史蒂夫从小就是梦想家，他能看到别人看不到的东西，能让各种想法碰撞出惊人的火花。 硅谷把这一行为称为“打开和服”。这次拜访让史蒂夫感到醍醐灌顶，施乐的技术实现了他对电脑的所有设想。 拜访了施乐后，史蒂夫仿佛获得了重生，他要把这项技术带到世界的每个角落。 史蒂夫面临的挑战是如何才能在苹果公司体制的条条框框下实现自己的梦想。 Apple III不过是对Apple II的改良，因此渐渐失去了兴趣，把注意力转向了别的地方。 史蒂夫一直处理不好与权威之间的关系，管理不好大型团队，无法适应实力不如自己的老板，这一切导致了项目的失败。 于是盖茨发了份声明，宣称软件开发者应该得到相应的报酬。根据盖茨的预测，如果此事成真，一个全新的软件行业将会兴起，无论对软件开发者、硬件制造商，还是对用户都是有利的。 他率先提出软件本身是有价值的。拥有如此敏锐的商业头脑的人必然能管理好一家复杂的企业，微软不像苹果，并不缺乏拥有远见卓识的领袖。 他是消费者调查方面的专家，知道如何根据消费者的喜好来调整产。 麦金塔项目就是当初车库创业的放大版，史蒂夫集结了一小群极其富有创意的人，不断赋予他们灵感与动力。 避免了进一步拖延项目进程。史蒂夫表扬了贝尔维尔的坚持己见。 史蒂夫就是这样的老板。他在智力上总能和你保持同步，因此不用多费口舌去解释，而且他总是对工作充满了激情。 他热爱娱乐表演，热爱市场营销，热爱沟通交流。 上台前，史蒂夫会和营销以及公关团队一遍又一遍地排练，精益求精。 他还会有些紧张，毕竟这是场重要表演。然而一上场，他瞬间就进入了状态，非常神奇。”“他的台词其实都是经过精心设计的，但在台上却让观众觉得是即兴发挥……”盖茨笑道。“1984”广告由Chiat\Day广告公司的总监李·克劳负责，艺术指导由布伦顿·托马斯（Brenton Thomas）担任，文案是史蒂夫·海登写的。直到“超级杯”比赛的几天前，史蒂夫才让董事会看了这个广告，董事们都吓坏了。这则60秒长的广告由科幻电影《银翼杀手》（Blade Runner）的导演雷德利·斯科特（Ridley Scott）执导，描绘了如下场景：一排排面无表情的男男女女坐在一个巨大的屏幕前，安静地聆听屏幕上“老大哥”的训话，“老大哥”让他们要绝对服从。 又以处理公司事务的名义被派去意大利、法国、瑞士。回到加州后，他去拜访了卢卡斯影业的制图小组（Graphics Group）。 公司逐渐开始屈从于客户的需求，产品性能的决定权从工程师手里转到了销售和营销人员手里。 感觉到公司变得越来越平庸，失去了竞争。 你得经过七层管理层才能找到工程师。一家技术公司变成这样是很危险的。 他看上去更像是退休工人，而不是野心勃勃的30岁年轻人。 创建苹果时，他才21岁，”巴恩斯说，“根本没时间思考自己到底想做什么。”现在，他有时间好好反思在苹果获得的经验教训。 他很早就明白一位成功的CEO必须厘清不同项目和想法的轻重缓急。 真正学会如何高效地进行排序，如何避免自以为是地认为自己的想法永远是最好的。他也不知道如何让一家新公司在竞争激烈的市场中立足。并且，他没有意识到自身的任何一个弱点。 从公司刚刚起步到销售额过10亿美元，太阳公司只用了4年时间，这个纪录至今无人能破。 提出的目标不明确而且一直在变，为了要推行自己的想法不惜牺牲公司的利益。纪录片中团队的这次争吵无疑是一个信号，预示着史蒂夫的这些缺点将在NeXT重演。 我还记得好几次深夜从麦金塔大楼走出来，我都有一种前所未有的强烈感觉，史蒂夫说道，让我觉得生命里充满了喜悦与力量。 他能够将不同的观点与技术进行整合，让整体远大于部分之和。“他知道关于存货的术语，明白资本投资的运作方式，也清楚现金流，”巴恩斯说道，“在创建苹果的过程中，他学会了这些只有在MBA课程上才会学到的财务知识，这些都是公司生存的基本技能。” 从薪酬管理、工程设计、市场营销到生产管理，一切尽在掌握。他感觉自己绝对能亲力亲为，做好每件小事。从他的肢体语言中就可以看出这一点。 做好那“两万个决策”，却让事情的进展变得无比缓慢。这种事无巨细的管理方式正说明了史蒂夫还没有学会如何综观全局、分清事情的轻重缓急。 从哲学的角度解释了为什么NeXT中的“e”是小写的，为什么在黑色背景上的4个字母用了4种不同的颜色。 为什么人们愿意多花15%的钱买索尼的产品呢？ 如果每件小事都追求完美，你能够取得的成就会比原本想象的要大得多。这个原则本身并没有错。但是在公司目前还没有任何订单的情况下，就这样大把花钱建造世界一流的工厂，实在是说不过去。 史蒂夫从来没有衡量过这些决定所要付出的代价，他分不清哪些是必需的，哪些是无关紧要的。作为初创企业的CEO，权衡利弊本应是他的关键职责，他却没能担起这个责任。 史蒂夫再一次让自己的理想碾压了用户的实际需求。 这更加坚定了史蒂夫心中的信念：命中注定他就是要干一番大事业的。如此使命感让史蒂夫无法舍弃自己的任何一个想法，仿佛他所追求的每一个细节都是区分卓越产品与平庸产品的关键所在。 史蒂夫的任性妄为让员工无可奈何，他事无巨细的管理方式更是让员工无所适从。他认为员工就应该在晚上和周末加班。 因为史蒂夫理解工程师的情感诉求。从本质上来说，工程师的职责就是解决问题，如果能解决那些看似无解的大难题，会让他们激动不已。 目标虽然宏大，但却没有清晰的实现路径。 不要在意大吼大叫本身，但要搞清楚他大吼大叫的原因，那才是重要的部分，能帮助你解决问题。 因为“史蒂夫·乔布斯的下一家伟大公司”的光环正在消失，即使伟大如史蒂夫，公众对他的期待也是有尽头的。 他花了好几个月琢磨台词，这场发布会完全不像是销售人员在招徕生意，更像商学院的课堂。他给出了电脑行业全新的分类方式，按照他的分类，NeXT当然是电脑产业下一步发展的不二选择。 设计的产品必须要达到一定的标准后才能给史蒂夫看。没达到标准前只能给别人看。 我们都没有意识到游戏早就结束了。 麦克尼利将目标客户确定为那些有钱的金主，比如公司的研发部门、美国军队、国家实验室等，这些客户可能没有大学的光环，但是资金实力比大学雄厚得多。 史蒂夫逐渐掌握了主动权，毕竟卢卡斯急需用钱，而史蒂夫并不是非买不可。因此史蒂夫的态度逐渐变得强硬起来。 最好的管理技能就是放手，给予手下的优秀人才足够的空间，尽管这与他的天性是相违背的。 他并不知道皮克斯将带给他比技术本身更有价值的东西。 但当他带领着这支极富创造力的队伍渡过一个又一个危机后，逐渐发现管理也是一门艺术，成为一名管理者也许是他的最佳角色。后来，卡特穆尔成为世界公认的杰出管理者，他于2014年出版了畅销书《创意公司》（Creativity, Inc），阐述了如何管理富有创造力的团队。 与大人物在一起时，史蒂夫总能够如鱼得水，共同商讨、解决重大问题，他知道怎么跟有权有势的人物打交道。”他的弱点就是粗鲁无礼。“他不知道怎么跟无权无势的普通人打交道。 史蒂夫后来吹嘘自己从一开始就觉得皮克斯会创作出优秀的动画片，但其实事实不是这样的。他最初的目标是要让皮克斯成为一家电脑公司，最好能与NeXT相辅相成。 电脑是激发人类创造力的工具。 必要时，他也会选择妥协，而不是一味追求完美。 她开始研究佛教，阅读那些曾影响过史蒂夫的哲学书籍，曾指导史蒂夫多年的禅师乙川弘文主持了他们的婚礼。 我在迪士尼并没有受到重用。他告诉施奈德，除非迪士尼和皮克斯合作制作一部电影，否则他不会考虑与迪士尼合作。 却没有禁止微软把操作系统卖给别人，从而拱手让出了控制权。这样的开局意味着到1991年，决定未来产业发展的人不是IBM，而是盖茨。 只有比尔意识到了这一点，其他人都没有。 那时史蒂夫正在苹果钻研足以震撼世界的电脑，盖茨却在实施一项更伟大的计划。 比尔除了砸钱、砸人力之外，根本不懂其他的解决办法，这也是为什么微软会如此混乱、如此平庸。 几千家大大小小的企业所拥有的台式机正是比尔·盖茨关注的重点和战略。 整个90年代，所向无敌的微软主导着企业电脑市场的发展，企业很欢迎电脑的标准化。为了进一步提高生产效率，企业花费了数万亿美元。1991年，企业在信息技术方面的花费是1240亿美元。 一席之地，而不是让另一个人一统天下，在如此复杂思维的影响下，史蒂夫不可能看得清摆脱困境的出路。未来几年，他依然会在NeXT和皮克斯挣扎。不过，最终他发现了比尔留下的那片空白市场——为个人打造无与伦比的机器。 史蒂夫当然是幸运的，投资皮克斯纯属无心插柳之举，却比有意栽培的NeXT成功得多，给他带去了许多财富。卡特穆尔曾经思考过运气在公司发展中所扮演的角色，以及商人该如何管理运气。他认为，运气只垂青有准备的人，并且公司的企业文化必须能适应出乎意料的事件。“出乎意料的事总会发生，关键是你如何应对。” 我只和有决定权的人谈判。’说完他就走了。我们常开玩笑说，史蒂夫每次都会拿个手榴弹，先扔进会议室里，然后再进去。他立刻就能引起所有人的注意。 我感兴趣的是拉塞特讲故事的能力。那部小台灯的片子只有短短几分钟，却比两个小时的电影还要轰动。 当然他并不穷，他有足够的钱养家糊口，做他自己喜欢的。 从别人的才华中得到鼓舞，同时激励别人完成他自己无法完成的伟大事业。 那就是招聘比自己聪明的人，这一策略显然非常成功。“皮克斯是杰出人才最为集中的地方。 你必须把自己的尊严和观点分开来看。史蒂夫就是这么做的。” 他的梦想是改变世界，不太会反省自身的变化。 你知道一台苹果电脑的寿命有多长吗？3年？最多不超过5年吧。但如果你的电影拍得好，那是永载史册的。 电话的另一头是拉里·埃里森，“我成功了。”史蒂夫拥有皮克斯80%的股权，他成了亿万富翁。 自从11年前麦金塔电脑问世后，史蒂夫就再也没有享受过这种感觉，11年如同好几个世纪般漫长。 史蒂夫无法像比尔·盖茨那样，只是为了满足某个特定市场的需求，完全投身于一件自己不喜欢的产品。 最终成为更好的自己。 皮克斯让史蒂夫得到了救赎。不过史蒂夫以前就达到过世界的巅峰，问题是这一次他能比以前处理得更好吗？他会不会重蹈覆辙？ 史蒂夫之所以在高科技领域变得无足轻重，主要是因为他选错了目标受众，他是为消费者市场而生的，却陷在了企业市场里。” 当推动细节的实施时，凯伦伯格发现来自员工的阻力很大，因为员工认为他更关心流程，毫不在意产品。 但他慢慢培养出来的耐心与成熟将使他成为一名更出色的商业领袖。 如今却愿意沿着一条路慢慢地走下去，如果直觉把他带到了比他原本设想中更好的地方，他会跟着直觉继续走下去。 去图书馆不可能找到类似《动画商业模式》的书，”史蒂夫解释道，“因为只有一家公司（迪士尼）知道如何靠动画赚钱，他们可不想告诉外界动画行业的利润究竟有多高。” 史蒂夫看似大胆的要求背后蕴含着对形势的精准判。 史蒂夫试图充分利用迪士尼和梦工厂之间的竞争。 阿梅里奥在他的回忆录《穿越火线：我在苹果的500天》（On the Firing Line: My 500 Days at Apple）中把我描绘为“文字杀人犯”。 自从史蒂夫断定阿梅里奥是个蠢货后，他没有任何犹豫与良心不安。但这并不意味着史蒂夫已经准备好当CEO了。 犹豫不决对他个人来说是一种突破。他在做决定时，思虑更加周全，更愿意等待，静观事态的发展，而不是怀揣着震惊世界的梦想冲动地一头扎进一家新公司。 一旦下定决心，他会迅速行动，比如把NeXT卖给苹果。今后，他的每一步行动都会经过一番权衡，但又不失时机。他告诉伍拉德自己不想当CEO，至少现在不想当，他承诺会帮苹果找一位新CEO。那天晚上，史蒂夫辗转反侧、难以入眠，于是在凌晨两点给好友安迪·葛洛夫打电话，说自己仍然犹豫不决，不知道要不要回苹果当CEO，他也跟葛洛夫诉说了自己的很多考虑。史蒂夫不停地说，葛洛夫却只想回去睡觉，于是他打断史蒂夫的话，咆哮道，“史蒂夫，听着，我对苹果毫无兴趣，你自己看着办吧。”斯蒂夫拒绝了伍拉德后，董事会宣布让弗雷德·安德森管理公司运营事务，相当于任命他为代理CEO。 其中一位是苹果年轻的设计骨干，一位叫乔纳森·艾维（Jonathan Ive）的英国人，他认为自己待在苹果简直是浪费才华。 一夜之间，8000位在前两轮裁员中生存下来的员工又燃起了希望。 在外界看来他们已经非常成功，但在他们自己看来还不够。只有那些愿意冒着失败的风险不断尝试的人，才能称得上是真正的艺术家。迪伦和毕加索一直勇往直前，即使失败也在所不惜。 谈判以及推动皮克斯上市的过程中，他培养了自身的纪律性。他领会了耐心的价值，也从卡特穆尔身上学到了如何管理才华横溢的创意团队。 这些还不是最恐怖的数据。20世纪90年代是个人电脑发展的高峰期，1997年个人电脑的销量为8000万台，比上一年增长了14%，麦金塔的销量却下降了27%，仅售出290万台。 所受的正规教育不多，都讨厌循规蹈矩的公司制度。 要求让平台务必播放德莱福斯的版本。“如果播放了我的版本，”史蒂夫说，“广告就打上了我的烙印。但这个广告不是关于我的，是关于公司的。”一个极端利己、自我的人是不会做出如此选择的。 那些疯狂的家伙们致敬，他们特立独行，他们桀骜不驯，他们惹是生非，他们格格不入。他们用与众不同的眼光看待事物，他们不喜欢墨守成规，他们也不愿安于现状。你可以赞美他们，引用他们，反对他们，质疑他们，颂扬或是诋毁他们。但唯独不能漠视他们。因为他们改变了事物。他们发明，他们想象，他们治愈，他们探索，他们创造，他们启迪，他们推动人类向前发展。也许，他们已经疯了。你能盯着白纸，就看到美妙的画作么？你能静静坐着，就听见美妙的歌曲么？你能凝视火星，就想到神奇的太空轮么？我们为这些家伙制造良“机”。或许他们是别人眼里的疯子，但他们却是我们眼中的天才。因为只有那些疯狂到以为自己能够改变世界的人，才能真正地改变世界。从海报、电视到平面媒体，无论是哪个渠道的宣传都一致获得了广泛好评。“非同凡想” 他已经学会了如何一步步脚踏实地地前进，而非只想着突飞猛进、一日千里。“他非常专注，”弗雷德·安德森回忆道，“既有耐心又比较急切。 不紧不慢，但却是苹果最强硬的高管。他的工作不会引起公众的注意。 史蒂夫急于摆脱过去几年留下的烂摊子，库克采取的行动是最极端的一个案例：1998年年初，成千上万台积压的麦金塔被铲平后进了垃圾场。 最后1/3员工中，有很多人担任管理职位，他们自己能力不行，还要指挥别人一起犯错。 苹果最需要的是伟大的产品，不一定要使用什么新技术。 他希望每一位员工都能看到清晰的规划，然后劲儿往一处使。他不能再重蹈NeXT的覆辙，制定一些互相矛盾、让人摸不着头脑的战略。 苹果的工程师和设计师得以全身心地投入到4种产品的软硬件研发。 史蒂夫认为公司只有那么多精力搞好四象限。 无论在什么环境下，史蒂夫都是一位杰出的表演家，他把大部分采访都看作表演。他拥有出众的即兴思考和演讲能力，总是能抓住每一次机会推销公司。 你说话之所以拐弯抹角，是因为你不想让别人觉得你是混蛋。 不去在意大吼大叫本身，但要搞清楚他大吼大叫的原因。 却十分投入忘我。艾维能够用清晰的语言解释复杂的想法，与史蒂夫一样，这是一种与生俱来的天赋，史蒂夫对此印象深刻。“ 我们坚信，如果能打造出好的产品，用户一定会喜欢，如果他们喜欢，他们一定会掏钱买，我们就能赚钱。 也催生了专门为苹果设备编写APP的全新软件行业。 回苹果后的三年半时间里，他逐渐意识到采取循序渐进的策略能帮助公司达到一种均衡的状态，从而实现公司的可持续发展。 这就是数字技术给消费电子行业带来的影响，无论你们是否愿意，这一趋势都无法逆转。 预见未来，实现未来。盖茨的野心远远超过史蒂夫。 我只有在看到代码时会想，‘设计得还不错’，因此我和史蒂夫看待世界的方式完全不同。他有一种与生俱来的审美品位，能够立刻判断某件物体是否达到了标准，究竟设计得如何。 史蒂夫给大脑分区、专注于某一点的能力帮助他带领苹果实现逆袭，也帮助他自己实现工作和生活的平衡。 在苹果，史蒂夫必须全力以赴，一头扎进未知中去，但在家里，家人仿佛拥有治愈般的魔力。 但这么做是非法的。纳普斯特助长了盗版之风，改变了音乐用户的习惯。 凡是一切无关紧要的事全部拒之门外。只有懂得拒绝，才能让每一位员工包括他自己只关注真正重要的事。 苹果公司需要寻找新的增长点，必须是一类全新的产品。 是因为我们可以一次又一次完成看似无法完成的事。 他们只在意屏幕上的内容，以及他们通过屏幕能实现的功能。 没有竞争对手敢抄袭。如果是纯粹的软件，很容易被模仿。 艾维的实力，他不仅能设计机器的外观，还能打造用户体验。 收到赞誉最多的是随机播放功能。 苹果具备了不断推陈出新的能力，而渐进式创新最终将引爆一场技术革新。 在另一次采访中，史蒂夫说，“谁在意好想法来自哪里呢？如果你时刻关注的话，一定会发现好想法。 反正我们也不会真的开网店，否则就会得罪现有的那些销售渠道。 他采用了可视化的形式呈现了方案，因为所有人都告诉他史蒂夫喜欢比较直观的汇报；他还把方案写在了纸上，因为所有人都告诉他史蒂夫不喜欢看。 在一家漂亮大气的专卖店里，以超高的利润率销售能够彰显生活品位的产品。 几年才光顾一次的实体店只需要提供电话技术支持即可，但人们真正需要的是面对面交流，况且苹果销售的是电脑。 约翰逊意识到店铺的布局应该反映出“数字中枢”这个概念，比如，一个区域围绕音乐来布置产品，另一个区域围绕电脑来布置产品。 史蒂夫在制定产品战略时从来不做传统的市场调研，也没把捷威的事放在心上。 训练有素的销售人员拿的是工资而不是销售提成，他们耐心地教顾客如何使用iMac和iTunes来“扒歌、混制、烧盘”。 拥有最高的每平方英尺销售额。史蒂夫让约翰逊进一步改进店铺的建筑风格。 苹果公司的基石已足够稳固，可以走出高墙，去寻找重塑其他行业的机会。 苹果公司存在的唯一价值就是打造产品，如今他的公司打造的不仅仅是产品，还有全方位的用户体验。 iPod就如同特洛伊木马，最终能帮助苹果公司赢回个人电脑的市场份额。 但部门与部门间是完全独立的，无法合作推出完整的解决方案以取代苹果。 一件小事会触发另一件小事，一次成功或一次挑战会激发出另一个产品的灵感，或是对现有产品的迭代，抑或是全新的收入来源。正如史蒂夫所说，“只有在回望过去时，才能连点成线。 野心或智慧重要得多，只有永不满足才能自我激励、越挫越勇。永不满足的根源是好奇心，渴望塑造出有意义的产品，最大限度地实现人生的价值。 其实每一位伟大的领袖都会招致很多诋毁。但最终人们的评判标准是大局的发展。 和史蒂夫一样，丘吉尔也在职业生涯之初遭遇了重大挫折，但在持之以恒的努力下终于重新走向巅峰。 史蒂夫不喜欢把前瞻性的研究职责放到某一个独立的部门，因为这样一来，研究和产品开发就脱节了。事实上，研究项目遍布整个公司，有些项目史蒂夫不感兴趣或根本不知道。 在2004年年初决定跟摩托罗拉合作，当时摩托罗拉“刀锋”系列手机独霸手机市场。 微软花了20年时间研究如何将触控笔技术应用于平板电脑，但毫无进展。在这个领域唯一比较受欢迎的产品是Palm（奔迈）公司生产的个人数字助理（Pilot personal digital assistant）。 相反，公司的每个角落都充满了可能性。史蒂夫最重要的任务是甄别。 为什么有些作者一方面把他描绘为只重利益的混蛋商人，丝毫不提精神层面的事。 史蒂夫在被确诊后又活了7年，这7年将是他最多产、最富有创意的时期。 史蒂夫却变得更专注了。“他从事的是他热爱的事业，”劳伦回忆道，“他甚至双倍下注。” 他将把更多的精力用于产品开发、市场营销和零售商店，不会在生产、运营、财务和人力资源方面花很多时间。 他们俩几乎每天都会见面，一周有3～4天一起吃午饭，午饭后一起在公司散步，交流看似比较无聊的日常问题，比如打电话时耳朵会碰到触摸屏。 史蒂夫是天生的表演家，在他的演绎下，任何产品展示都如同高雅艺术。今天他之所以如此紧张，是因为要在斯坦福大学2005届毕业典礼上演讲。 他拒绝演讲邀请的最主要原因还在于投资回报，公开场合演讲带来的效益远远比不上钻研新产品、在麦金塔展示会上演讲，或陪伴家人。“如果你仔细观察他的作息，”库克说，“你会发现他几乎不出差，也不像其他CEO那样频繁开会、应酬，他喜欢回家吃晚饭。 开始了15分钟的演讲，这场演讲将成为被引用次数最多的毕业典礼演讲。 第一个故事是关于如何把生命中的点点滴滴串联起来。 我愿意追随自己的直觉和好奇心，无意中遇到的很多东西事后都成了无价之宝。 你必须要相信某些东西，比如勇气、命运、生命、因缘，等等，因为只有相信生命中的点滴定会在未来相串联，你才会拥有听从自己内心的勇气，即使你的内心将引导你离开熟悉的寻常之路。 第二个故事关于爱和失去。我非常幸运，在很小的时候就发现了真正热爱的事。 只有相信自己所从事的工作是伟大的，你才能怡然自得，而工作是否有意义的唯一标准就是热爱。 我的第三个故事关于死亡。17岁的时候，我读到一则格言：如果你把每一天都当作生命中的最后一天，总有一天你会发现自己是正确的。 不要被教条束缚，教条会把你困在别人思考的结果里。不要让其他人的观点掩盖你内心的声音。更重要的是，要有勇气听从直觉和内心的指引，它们在某种程度上早就知道你想成为什么样的人，其他一切都不重要。我年轻的时候，看过一本名为《地球目录大全》的杂志，是我们那一代人的《圣经》。 Stay hungry, stay foolish”（求知若饥，虚心若愚）。这是他们的告别语。 保持呼吸，永不放弃，因为你不知道海浪明天会带来什么。 更重要的是你的野心到底是什么？你是否能够不断成长，从失败与挫折中重新站起来？是否能够为宏伟目标一往无前。 是因为史蒂夫阐述了自己的价值观，正是这些价值观帮助苹果公司东山再起。只有成熟的男人才有可能理解这三个故事的内涵，虽然史蒂夫一向口才出众，年轻的时候或许也能讲这三个故事，但绝不可能深刻领会其内涵。 你必须相信这些点点滴滴在未来总会以某种方式串联在一起。年轻的史蒂夫不可能从退学的故事中得出这个结论。刚创建苹果时，他正忙着按照自己的愿景塑造未来，他相信在前进的过程中就能连点成面。 工作是否有意义的唯一标准就是热爱。如果你现在还没有找到你的所爱，请继续寻找……在你找到它的时候，你的内心会告诉你。 逐渐了解了“追随自己的内心”和唯我独尊之间的区别。创业初期，“直觉”意味着对自己才华的盲目。 斯坦福的那次演讲让世人第一次窥见他的理想主义情怀。 他相信不经意的相遇和聊天能碰撞出火花。皮克斯的员工工作的时候都是对着自己的电脑，因此他希望能设计一个足够容纳所有员工的中庭，也希望员工能经常走出自己的办公室，去中庭活动，与其他员工交流。 他很喜欢和别人一起散步，与导演散步的时候，会与导演像朋友一样轻松地交流，说话的节奏会放慢，让导演更加彻底地思考问题。 他相信过去已经过去了，但要从过往的经历中汲取教训。 如果我没办法复兴迪士尼动画，我的任期会更短，要复兴就得靠你。我遇到了问题，你有解决方案，我们合作吧。 皮克斯最初只是史蒂夫的无心插柳之举，却成了他生命中最快乐的事之一。 这些年里他所做的每件事几乎都是正确的，也能够从中看出他的变化究竟有多大，他终于成为一位充满创意的商业奇才。史蒂夫喜欢说这句话：“我就是我。”这句话是他最后7年生命的真实写照。 所谓的“苹果体验”是卓越营销与先进技术的融合，这种前所未有的融合让消费者愿意成为回头客 手机市场之大让史蒂夫无法忽视。2004年，全球每年的手机销量高达5亿部。 甚至连用户自己都无法预测。这些发展当然会大大提升AT&T网络的使用率。 必须支付一部分销售佣金，以回报iPhone给AT&T带来的业务增长。 对双方来说，新的条款更加清晰明了，许多电信产业的分析师也认为新协议对苹果更有利。 史蒂夫尤为专注。他将无关紧要的事都排除在外，只做自己在意的事。分界线很清楚：家庭很重要，少数几位朋友很重要，工作很重要，其他都无关紧要。 他提炼、阐释某个观点的水准比任何人都高。 艾维说，“比如目标的达成和产品的推出，还有你所学到的东西，所学到的东西与产品一样真实存在，但比产品本身更具有价值，因为那代表着你的未来。 我们也能非常坦诚地说‘这个想法太糟糕了’，完全不用太担心对方的感受。”毫不意外，苹 说实话，我和他之间最珍贵、印象最为深刻的谈话是非常抽象的，将设计上升到了哲学高度，与别人没法谈。如果要我对着一群工程师谈设计哲学，我肯定觉得非常不自在，虽然他们充满了创意，但是如果你滔滔不绝地阐释他们所打造的产品究竟有什么哲学意义。 麦金塔、iPhone和iPad其实是把Unix超级计算机装进了一个适合消费者使用的外壳里，这才是苹果的成就，却没有人讨论，这才是iPhone的本质。 就必须分析他为什么无法控制自己的弱点，为什么会出现反社会的行为，为什么即使在走上事业巅峰之后，依然会出现这些行为。 谷歌的所作所为无疑是模仿了当年微软的举措，迈开了占领世界的第一步。 每位成员都必须时时刻刻处于最佳状态，全身心投入工作，为公司做出实质贡献，否则不知不觉间就会被史蒂夫边缘化。 英特尔将利润的很大一部分用于建造更先进的生产工厂。 依然认为公司的利益高于同事之情，在他职业生涯的最后几年，这一点表现得尤为明显。他以要求自己的高标准来要求团队成员，对团队成员的评价一向客观冷静。 史蒂夫以近乎残忍的方式排出了事情的轻重缓急，一旦阿瓦和鲁宾斯坦无法达到史蒂夫的要求 如果他能对那些无关紧要的同事多一点同情与关心的话，其实可以让自己和公司避免很多不必要的麻烦。 这些公司之间达成的反竞争条款让员工损失了几十亿美元的潜在工资收益，如果员工能够自由流动的话，工资本应该更高。 他认为消费者一定会喜欢在iPad上看书，既能给苹果带来利润，又能从亚马逊手里抢走客户。 他和埃迪·库埃怂恿图书出版商采取与iTunes类似的代理模式，也就是说，出版商自行给电子书定价，苹果分走30%的销售收入。 邮件显示，他清楚地知道让所有出版商统一战线的结果。 主要功能是将他脑中的产品构想变成现实，而非保守地防范他的一时冲动所带来的负面影响。苹果已有的防范措施无法阻止问题的出现。 史蒂夫采用的管理方式弱点也很明显，“缺乏控制和制衡机制”。 就是为了压低成本，因此亚洲工厂的工人不太可能获得较高的工资待遇和福利。 但史蒂夫的生命毕竟不是电影，他的生命既鼓舞人心，却也充满了人性的矛盾。 客究竟如何成为行业领袖；埋头苦干的发明家究竟如何自学成才成为企业帝国的建造者；企业日新月异不断发展、自身的财富与影响力也不断扩张时，企业的创立者究竟如何才能稳坐江山。