对于很多中小规模传统快消品企业来说，它们的崛起往往得益于开创了某一品类，在市场上，这一品类独一无二，迅速走红，企业也成为赛道第一，但巅峰之后的故事是什么？能否延续前面的成功，能否继续开创新的品类才是真正考验创始人能力的起始。唯有具备持续性打造新爆品的能力，企业形成相对丰富的产品矩阵，才有可能具有组合性抗风险的能力，企业才能持续扩大。

这样的例子不胜枚举，譬如在上世纪九十年代初，果冻成为儿童零食的一个爆款，但一些品牌在成功之后失去了新产品的开创能力，果冻的市场日益萎缩；再比如曾经火爆的海苔零食品类，某些品牌也因为缺少新的创意产品而让企业一直在狭窄的细分赛道上艰难度日。

蓝月亮洗衣液，这个曾经开创中国洗衣模式从“粉”向“液”转型的第一品牌，如今限于单一的品类结构，企业抵御市场风险的能力非常弱，一旦唯一的爆款产品——洗衣液盈利不佳，整个企业就面临着生死考验。

8月9日，港股上市公司蓝月亮集团发布盈利预警公告，2024年上半年销售额增长不少于38%，但净利润却预计亏损6.65亿港元。消息一出，蓝月亮成了各大媒体的头条，市场一片唱衰声，增收不增利，这个中国洗衣液第一股，也是行业领先的开创性品牌，蓝月亮到底怎么了？

对比2023年同期，2024上半年亏损同比扩大295.8%。成为蓝月亮上市以来最糟糕的业绩表现。对于亏损原因，蓝月亮的解释只有一条——营销费用花多了。蓝月亮集团在公告中表示，今年上半年的销售额增加被销售活动增加导致的销售及分销开支增加所抵消，尤其是由于推广新产品、拓展新电商渠道及品牌建设的业务。

一些蓝月亮的经销商痛批蓝月亮在线上“花钱买流量，赔本赚吆喝”。今年618期间，蓝月亮是电商平台多个榜单的TOP1，其当家产品甚至卖断货。

财报数据显示，今年上半年公司在新电商渠道所取得的销售额同比大幅增加约4.5倍，其中，公司的一款明星产品在618的单场直播中卖出1000多万瓶。

巨额的销量，是通过疯狂砸钱换来的，而在线上流量越来越贵，获客成本越来越高的大背景之下，蓝月亮如此高举高打是否合适？

今年以来，蓝月亮大举发力线上直播间，不惜重金与一些直播带货主播开展合作。但事实上，在洗衣液这一充分竞争的行业，本身利润率已经很低很透明，进入直播间之后，在广告费用、坑位费用，尤其是大力度的促销让利砍伐之下，蓝月亮根本就经不起这样的“收割”。

今年年初，蓝月亮与某主播合作，累计卖出超640万的GMV。5月25日，蓝月亮再次与该主播合作，主打产品至尊爆款组合当场总GMV突破1亿，但是，这些靓丽的GMV数据背后，是蓝月亮付出了巨大的成本。

今年618期间，蓝月亮在抖音商城超级品牌日活动中实现总GMV2.7亿。6月30日，蓝月亮再放大招，当天连播10个小时，福袋累计送出5000台iPhone。最终，蓝月亮以卖出80多万单（11120万GMV）「至尊洗衣液」组合，累计1030万瓶产品，创下品类销售记录。据悉，630直播期间蓝月亮光投流费用就高达4000万，促销让利费用可能更高，据统计该专场的付费流量占比达到69%。

在今年之前，蓝月亮保持了相对稳定的营收增长，利润数据也均为正。2020年至2023年，蓝月亮的营收分别为64.23亿元、69.73亿元、72.91亿元、67.18亿元，同期实现归母净利润分别为12.01亿元、9.31亿元、5.61亿元、2.98亿元。

但是，资本是对于蓝月亮这样以“单一爆款产品”打天下的公司表现出了担忧，股价一路下跌。

截至8月15日，蓝月亮集团股价报1.76港元，成为其上市以来的最低点，相较于上市初期（2021年1月）的最高点，累计跌幅超90%，总市值累计蒸发超1000亿港元。

按照基本规律，作为非常成熟的品牌，而且是行业内第一品牌，蓝月亮早已形成了成熟稳定的产品、完善的渠道体系、知名度高的品牌影响力，销售费用应该逐渐降低才对，为何反而节节攀升？

数据显示，2020年至2023年，蓝月亮的销售费用分别为20.17亿港元、23.92亿港元、26.51亿港元、32.44亿港元，销售费用率分别为28.8%、31.47%、33.35%、44.3%，同比增长幅度达到18.62%、10.83%、22.38%；

到去年，蓝月亮的销售费用率占比已经将近达到其营收的一半，这是非常可怕的超额指出。对于生产型企业，生产成本——包括原材料费用，工厂能耗等往往是所有成本中的大头。另外，研发成本也要占用相当大的一块。而销售费用主要表现在市场推广、营销费用，理应尽可能控制。

2023年，蓝月亮的32.44亿港元销售费用主要用于对渠道、多媒体及消费者教育的推广大幅增加。其中，下半年推广费用10.24亿港元，同比增长200%多。这也使得蓝月亮在2023年营收虽然小幅下滑，但净利润却大幅下滑46.8%。

也就是说，蓝月亮从2023年开始就增加了其对渠道推广和所谓“消费者教育”的支出。那么，作为非常成熟的洗衣液产品，为什么还要进行消费者教育？包括今年上半年，蓝月亮对销售费用的支出明细中同样亦有“新产品”推广的解释。

蓝月亮所谓的新产品，是指其在2018年上市的“至尊洗衣液”。据蓝月亮发布的广告显示，这款至尊洗衣液具有浓缩、耐用、速溶等特点。如果从消费者的角度理解，这款所谓的至尊产品，可能只是一件升级版的洗衣液，不是颠覆性创新产品，属于换汤不换药的老调新唱。

既然产品缺乏足够的新意，就只能通过疯狂砸钱搞促销，买流量，做大市场交易量。但顾此失彼，GMV是做上去了，盈利却出现了大窟窿。如前所述，企业要实现新的增长突破，实现规模扩张，本质上依然需要通过创造颠覆性的新产品，形成丰富的多元化爆款产品矩阵。对原来的产品进行重新包装，依靠广告效应强行刺激市场，通过大力度的促销活动拉动销售规模，必然只能是饮鸩止渴。

另一方面，在渠道策略上，蓝月亮为什么不惜重金发力线上，可能与几年前其与线下大卖场的交恶有关。据报道，2015年，蓝月亮与大润发谈判采购合同时，提出在卖场内设置专柜、自主定价并降低合同扣点的要求，遭到拒绝。其后，蓝月亮开启激进的渠道转型——撤出线下KA渠道，除了撤出大润发还包括家乐福、沃尔玛等。

其后，蓝月亮将重心转到了线上，但是随着线上竞争的加剧，流量红利不再，线上引流成本越来越高，线上渠道也并非看上去很美。蓝月亮还尝试自建“月亮小屋”直营店。但蓝月亮线下自营店因为产品单一，日常营收根本不足以覆盖其经营成本，很快就哑火。

随着洗衣液品牌的竞争加剧，大量后来品牌以低价方式抢占市场份额，而线上渠道的高成本以及线下渠道的失守，让蓝月亮两头不讨好。后来虽然蓝月亮与商超渠道示好，但市场格局已经大变，立白、奥妙、超能等等品牌推出的洗衣液早已蚕食鲸吞了原本属于蓝月亮的蛋糕。

蓝月亮创始人罗秋平、潘东夫妇都是武汉大学化学系的高材生。罗秋平1963年出生于湖北荆门，1980年与妻子潘东一同考入武汉大学化学系，攻读有机化学专业。罗秋平在武汉大学获得了有机化学学士学位，随后又于1987年从中国科学院获得硕士学位。

蓝月亮的历史可以追溯到上世纪90年代，其前身是中国第一家民营研究所“道明化学研究所”。1994年，罗秋平与父亲罗文贵在中国创立了广州蓝月亮公司，成为国内最早专注于家庭清洁剂的日化企业之一。罗秋平的妻子潘东，自公司成立之初便担任主要技术顾问，如今是蓝月亮集团董事会主席。

2009年，当洗衣液在国内市场的占有率仅为4%，消费者尚处于启蒙阶段时，蓝月亮便以2亿元的天价签下奥运冠军郭晶晶作为代言人。凭借郭晶晶的知名度和自身强大的产品力，蓝月亮迅速崛起，成为洗衣液市场的领军品牌。

在洗衣液推向市场的初期，蓝月亮非常准确地运用了“压强原则”——在很短的时间内集中所有资源迅速打响品牌，让品牌等于整个品类，在消费者的心智中占领第一位置。蓝月亮的快速进攻，让传统的洗衣品牌奥妙、汰渍等一时没反应过来。在当年在签下郭晶晶代言后，蓝月亮连续9个月保持市场占有率第一，市场份额达到33%。最高峰时，蓝月亮的市占率曾高达52.7%。

2020年底，蓝月亮成功登陆港股，上市之初，其股价备受市场追捧，一度飙升至19.16港元，总市值高达1123亿港元。在资本市场的热潮中，罗秋平与潘东的身价也随之大幅飙升。2021年，他们首次登上《胡润全球富豪榜》，身价达到650亿元，位列第240位。

从2009年到2023年，蓝月亮的洗衣液连续15年在市场上独占鳌头，洗手液也从2012年到2023年连续12年稳居市场综合占有率第一。根据Chnbrand发布的中国品牌力指数排名，蓝月亮洗衣液和洗手液品牌力指数在2011年至2024年间连续14年蝉联第一

但是，在十多年的发展中，蓝月亮始终只能依靠洗衣液、洗手液这两款产品主打市场，企业应对市场风险的能力很脆弱。

从2022年开始，蓝月亮的品类单一结构让资本市场失去耐心。短短不到三年时间，罗秋平与潘东夫妇的财富急剧缩水，在2024年的《胡润全球富豪榜》上，他们的财富仅剩100亿元，排名暴跌至2418位。三年间，财富蒸发了550亿元。

一如本文开头所述，快消品需要通过持续的产品创新——而且这样的创新往往是需要革命性、颠覆性的，来扩大企业的边界，从而实现企业长治久安。

对比来说，国内其他的日化品牌，基本上都构建了非常多元化的品类结构，它们会有洗衣粉、洗衣皂、洗衣液、洗洁精、柔顺剂、洗衣凝珠等等，这样丰富的产品组合，让企业在一个相对较为宽阔的赛道上走下去，各个品类之间彼此促进，风险分担，盈利空间也更为宽广。

尽管蓝月亮不断推出新的洗衣液产品，如多彩浓缩至尊洗衣液、除菌祛味洗衣液、内衣洗衣液等，但这些产品大多依然只是洗衣液，在同一个品类上做微创新，不断的迭代甚至导致自己的产品与产品之间左右互搏。

蓝月亮在洗化领域能否有新的突破，瞄准既有的产品已然没有希望，唯有再一次从零到一，方能浴火重生。