作者：百思特管理咨询集团熊毅

上一章讲到海外战略营销需要减少“守株待兔”式的被动，转向“战略联盟”协同作战，主动出击。大型企业资源强大，自然容易“呼朋唤友”，那么中小企业该如何选择本地战略盟友？如何招募特种尖兵，外部空降还是内部培养呢？或许还要从大型企业的成功经验里汲取策略精华。

1999年冬天，“左手曾国藩、右手韦尔奇”的TCL集团掌舵人将战略视线瞄准东南亚，在越南开辟了第一座海外工厂，TCL国际化征途的大幕就此拉开。

之后TCL多媒体（HK1070，已更名为“TCL电子”）面临的，是长达18个月的持续亏损，刻骨铭心。“扎硬营、打死仗”这句太平天国时期的湘军著名口号成为了时任越南分公司总经理易春雨博士的座右铭。

3年后李东生董事长还以此成功案例为素材专门写了一篇同名纪念文章，5年后高度凝练浓缩升级版《扎硬营，打死仗》雄狮一跃成为本土管理咨询公司锡恩集团的董事长、北大社会经济学博士姜汝祥博士《真正的执行》一书的序言。

星星之火，可以燎原。

随着越南公司一年半之后的扭亏为盈，TCL在海外新兴市场首战告捷的成功业务模式和销售战法被迅速复制到了菲律宾、印尼等东南亚国家，到2004年1月宣布收购汤姆逊TV业务之前，EM(Emerging Market)利润中心的业务版图几乎囊括了除中国、欧洲、北美之外的世界所有角落。

在这段风雨兼程可以被载入中国企业国际化征程史册的逆旅进程中，产生了一大批能征善战的精兵猛将，逐渐锻造形成了中国企业国际化人才孕育的第一个摇篮。

比如前TCL多媒体CEO郝义先生（曾任TCL集团董事长助理），现TCL北美公司总经理毛初文女士（NPD数据显示，2018年7月至8月开始，TCL在北美的TV销量市场份额上升至第二位），都是出自昔日冰天雪地战火纷飞的EM体系之中。

这样的全球化发展历程同样存续于华为、ZTE的类似体系摇篮策源地之中，共同形成了中国企业HR最值得信赖的优秀国际化人才资源池。

随着时间的推移，这些优秀人才一部分仍“润物细无声”留在原公司体系内“老树发新芽”，另一部分则“随风潜入夜”在公司之间正常流动“鸿渐于桷择木而栖”，当然，还有一部分，“好雨知时节，当春乃发生”，选择脱离“体系内”，自主创业，甚至就在早年外派工作的本土国家扎下根来，持续深耕野蛮成长为“一带一路”弄潮儿，星火燎原，复又散落于天地之间。

02“领头羊”身上的国际化基因

就笔者近两年来往返东南亚期间深入接触到的国际化营销人才关键素能模型来看，他们身上往往烙印有极为深刻的“老东家”企业文化痕迹。

比如华为，崇尚“狼性文化”，华为系统出来的人，确实战斗力强悍，令人敬畏。不过两种企业文化也未必一定可以完美相溶。

譬如2015年底原华为消费者业务中国区CMO杨柘率原营销系统内“十八罗汉”高调空降TCL通讯，不满14个月最终黯然离场，不免令人感慨“英雄失路，忽凉风索索”。

狼与鹰之间，似乎并不同频同欲皆大欢喜。当然，既能“鹰视”，又能“狼顾”，纵观泱泱中华历史上下五千年，也只有一人记录在册而已，他唯一的竞争对手有一句脍炙人口的经典座右铭传世，“淡泊以明志，宁静以致远”。

龚定庵有诗云，“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”。相对而言，TCL的优秀基因在于计划性、适应力和执行力，缺陷在定力，有时不够专注，或许是因为各业务单元体系内往往都是双眼紧盯KPI，始终以年度经营的业绩考核结果为导向。

ZTE的优秀基因在于国际化经验与区域作战能力的兼容并包加个性张扬以及亲和力。

而华为的优秀基因，在于执著与专注，持续深耕，持续挖井，黄沙百战穿金甲，不破楼兰终不还。略参下图：

从中小企业海外营销团队的平台架构搭建来看，首先要解决“领头羊”或“领头雁”问题，即海外营销总监或海外销售总监的人选。

就笔者接触到的诸多案例而言，这个人，在海外营销拓展的初级阶段几乎很难从内部选拔。为什么呢？

因为中小企业老板的身边大多都有几个追随了自己十几二十年的“老臣子”，且由于大多数民营企业身上都不可避免带有家族企业的刻痕，这些“老臣子”或许还和老板之间有血缘或亲属关系，他们或管销售，或管运营，或管生产制造，在国内战场上曾经立下赫赫战功，退一万步讲，没有功劳，也有苦劳。

他们是老板及其家族最信赖的人，也极有可能对所在行业有十年以上的深刻理解认知，但唯一的一点先天缺陷是，他们身上不具备任何国际化的基因，甚至有可能完全不懂英语。

这时有老板会“初刻拍案惊奇”，那我给他招个助理，翻译一下不就行了？但是，外行看热闹，内行看门道，大量实践案例告诉我们，这种赶鸭子上架搭台唱戏的做法效果不佳，事倍功半。

03“领头羊”的筛选与培育

大道至简，智者无疆。

笔者建议，如果中小企业老板下定决心要把海外业务扬帆起航、乘风破浪做起来，“领头羊”、“领头雁”或“头狼”，如条件允许最好能从类似TCL、华为、ZTE国际化征途人力资源池中觅得一员良将来委以重任开疆拓土。

在此人身后，再辅以海外销售经理或海外销售工程师、海外销售支持(Sales Support)、客户技术支持(Customer Technical Support)或现场技术支持工程师(Field Application Engineer)的背靠背支撑团队。

试玉要烧三日满，辨材须待七年期，海外业务支撑团队的人选，在初创期可以从内部物色种子选手（至少英语四级以上）重点培养，但这个培养对象要一路升级到海外营销总监的战略高度，不说三年五载，最起码也要18个月栉风沐雨的海外风云战火洗礼吧。

“领头羊”的筛选与责任

一万年太久，只争朝夕。

说到海外业务本地战略伙伴的选择，笔者以为，如果下定决心在某国深挖一口井，“一米宽，十万米深”，最理想的平台伙伴莫过于“头狼”有华为基因的自主创业团队。

那么，为什么要是华为呢？