在中国房地产近20年发展过程中占有重要地位的乐居，最近着实有些不太平静，身边很多朋友都在问攸克君，乐居全国解散是真是假？

兹事体大，通过几位全国各地开发商朋友，辗转获得了一些比较权威的信息：乐居最近确实发生了比较大的变动，但不是外界传言的“解散”那么简单，具体一点说，乐居的经营模式正在发生重大的改变，用内部词汇描述，就是正在“切换”之中。

综合各方面获得的信息看，刚刚过去的2023年，乐居的经营业绩出现了较大的滑坡，全国范围内的多个城市公司都出现了幅度不小的亏损。在房地产行业性的生存危机之下，乐居也难以独善其身。这促使老板周忻开始考虑与活下去有关的经营模式转变问题。

乐居决策层最后取得的共识是，改变现有的直营体系，将现有经营模式转变为城市合伙人+加盟的模式。这样，可以大幅度削减公司运营的成本支出，同时，让更熟悉本地市场经营的人员和团队主导本地市场的经营，乐居与城市合伙人、加盟商按照比例投入资金，产生的经营收益也由双方按照约定比例分成。这样一来，激励机制和风险共担机制都更为有力、清晰。

这是一个“先破后立”的过程。在“切换”的过程中，直营模式下乐居在各地的公司和机构，会逐步停止运营，原有工作人员也会在稳妥的前提下陆续解约——这是停掉旧模式。同时，按照城市合伙人+加盟模式的新公司也会陆续设立，这些新公司按照开展业务的实际需要，重新组建团队，新团队中当然会包括原有团队中符合新公司业务能力要求的员工，双方会重新签订聘用合同。

在解约员工的过程中，乐居予以了赔偿，虽然说难以赶上外企动辄2N+X的水平，但总体还说得过去。据说，乐居去年的经营业绩确实压力很大，赔偿金中的一部分，还是老板周忻自掏腰包解决的。

在城市合伙人+加盟的新模式下，对一些经营业绩尚好的重要中心城市，乐居和城市合伙人的分润机制向后者倾斜，也就是说，收益中乐居拿“小头”，城市合伙人拿“大头”。这种机制的设计，也是乐居明确激励机制，强化激励效果的一种体现。目前，主要中心城市以合伙人机制为形态的新公司，组建都相对较为顺利，人选已经确定，相关合约前述和事务性工作正在进行当中。

至于具体的分润比例，由于涉及到商业合作的秘密，在此就不再多言了。

关于这次机制调整，乐居内部有一个统一的说法，大致意思是：从总部和地方进行了机制改革。经过改革后的新乐居，会通过平台化运营，更加专业、更加有效地服务行业和客户。

从新浪乐居到乐居，这家房地产服务商经历了一个完整的中国房地产市场周期，很多朋友半开玩笑地评价，无论是老板周忻，还是集团和各地的核心骨干团队，都是挣到过“大钱”的。当下房地产全行业遭遇生存危机，乐居经营不大可能走出独立行情，因此，主动应变求生才是当务之急，现在，没有什么比活下去更重要。

因为工作关系，攸克君和很多规模或大或小的企业深入打了很多年的交道，这其中既有房地产企业，也有其他行业和领域的大中小公司。公司的经营思路、管理风格不尽相同，但生存能力强的企业，却都有一个共同的特点，就是组织的弹性很大，这种“弹性”就是应对市场变化的能力，争取生存的空间。

组织弹性听起来是个管理学名词，其实也并不复杂。通俗地说，就是环境好时能迅速扩张，占领地盘，多拿收益；市场不好时能够及时收缩，减少失血，断臂求生。从这个角度上说，企业减员、缩减规模固然说明经营状况遇到了很大的困难，但也恰恰说明，这种困难还没有消灭全部组织的活性，减员缩编求生，就是这种活性存在的表现。

这个认知方式，攸克君觉得适用于理解当前的乐居，也适用于看待当前的房地产企业，企业生存下来，未来才能提供更多的就业岗位。如果一个企业组织在面对危机时丧失了主动调整的能力和空间，那么，等待企业的就只有死亡，未来也难以增加新的就业岗位。

攸克君的职业生涯，几乎与乐居平行，生活中，工作里，乐居的同仁早已成为攸克君身边要好的挚友。他们的命运与遭遇，无不令人关心，而且感同身受。行业性难关当前，便更需要携手互助，此时更会显得友情的宝贵，大家才能一起共度难关。

最近20多年来，中国房地产行业整体发展，也与乐居密切相关。行业生死关头面前，能够主动求变，且能求生者，你我都不必过于苛求，毕竟只有活下去才有未来，也只有活下来的公司，才能提供更多的就业岗位。

超人李嘉诚说，他“不赚最后一个铜板”，这句话，也与乐居同仁以及处在生死存亡关头的中国房企们共勉。