作者 |罗乾波出品 |波哥看楼市

近期，波哥看楼市注意到：

业内众多平台信息揭示，据相关知情人士称，央企​华润置地近日召开了一个小范围会议，正式公布了2024年最新的组织架构调整方案。

据悉，本次调整除了组织架构大变革外，其中最大的变化就是大区职能的合并精简，还涉及众多地区公司负责人的轮动，计划2月底前全部落实到位。

目前，已明确的组织调整内容，包括：

●原有7个大区，重组为5个大区，原有28个地区公司，重组为20个地区公司

●原华北大区与原东北大区合并，成立新的北方大区

●取消华中大区

●原华中大区的武汉公司、长沙公司划归原华西大区，更名为中西部大区

●原华中大区的郑州公司，划归北方大区管理

●未来大区总经理主要承担业务督导职责，片区直接向总部汇报

值得一提的是，本轮调整中，华润置地旗下的城市公司也做出了较大的调整，部分城市合并成片区公司。重组之后，华润置地将形成华东、华南、深圳、北方、中西部五个大区，旗下部分地区公司也将进行整合，相关人员也会进行调整等。

此外，一个佐证是——在2024年新年献词中，华润置地董事会主席李欣就提出，在新的一年，经营业绩要再精进。

一前一后，一开年，华润置地，就以核心央企身份发出了自己的最强音，而惊动了众多同行。

此外，据波哥梳理，事实上，上述的调整，已经是华润置地的第三次变化了。

早在2021年，华润置地就在内部小范围发布《关于华润置地开发系统管理架构的通知》，通过管理架构、组织人事、薪酬激励变革三个方面入手，聚焦解决机构臃肿、职能重叠、效能不足等组织管控痛点。彼时，其架构调整后，华润置地就从原本的“总部做专、大区做强、城市做实”转变为了“总部做专、大区做精、城市做实”策略，对大区的职责和部门都进行了精简，逐步开始强调管理扁平化和向下授权。

尔后的2022年，华润置地又开启了新一轮的组织调整，将华东大区整合为6大城市公司；并对华润置地华东大区的管理人员也进行了调整， 部分城市总经理由于城市被合并，变成了项目公司总经理；华润置地片区公司也缩减至32个，后续又陆续缩减至现在调整前的28个。

另，据上述知情人士反映：

“而在组织与人员调整之后，本次华润组织变革还涉及到关键的管理模式变化。华润置地长期都是总部-大区-地区三级架构，其中大区以前的权责很大。

而从业务管理上来说，未来华润置地会更接近总部-地区两级管控，地区公司直接向总部汇报，据说地区公司总经理职级甚至可以与大区总平级。

这个变化就相当猛了，代表着，未来华润置地将会迎来20个地区公司赛马，谁干得好职级就能往上升，不受大区限制，空间全部打开了。”

也即，本次的组织架构优化中，虽然依然为三级管控模式，但实际上中间的“大区”的地位在弱化、只剩下督导和协调的职责；强化了总部到地区两级的直接联系，其管控半径进行了有效的压缩，增强了两者间的响应速度和效率。

而形成了类似于“哑铃型”的结构。

大区和地区类数量减少，握指成拳，越来越简单了，华润的调整尺度超过了万科、绿城等房企，侧重于整体系统的铺排，已经跳脱出单纯的业务板块角度的思考。

对此，波哥个人认为，华润比万科和绿城等，在应对未来变化的层面，有更多更深的考虑，而非后两者偏重于业务范畴的思考。

毕竟，百强房企的竞争，再也不是企业属性和业务层面的简单较量了，悲催的是，万科和绿城等还在业务层面进行思考，犹如盲人摸象，往后也不可能赶上华润置地的脚步，无需着急，慢慢看吧。

小结：

据波哥看楼市观察，综上所述，本次华润置地的组织架构的调整中，主要从结构布局、职能整合、管控模式三大方面进行了有效的优化，进而也推动其组织和经营战略方面的思考，其本质就是有效聚合企业资源、快速应对外部市场和趋势的众多变化、革除组织臃肿和不够灵敏等弊端等，以便达到能够有效抵抗趋势的风雪的重压，和“再次精进”的经营目标。

最近，除华润之外，万科和绿城等，都在不断调整自己的相关策略，拿组织架构开刀，基本都是企业发展战略重构下的切实表现和反映，如此而已，没有太多好说的。

时代巨变、天地嬗变，一众民营房企尚处于新旧轮换的大漩涡中，尚未找到真正上岸的码头；但天地和趋势之压力，已经快速传导到央国企的身上来了，以前到处撒豆成兵和跑马圈地的时代，早已不再，而成为各家公司的不可承受之痛。

组织架构变动无小事，特别是在当前这个非常敏感和压力重重的时刻。

早两年，不少央国企把民营房企的暴雷当成了对岸的烟花，曾经觉得不会伤及自身。

如今国际环境和产业趋势等，依然大雪封山，波诡云谲，未来的震荡尚未稳定，其中的端倪虽有一些迹象，但谁也不敢说，这些情况就是变化中的不变。

古话说，以不变应万变——讲的就是要回归本质、回归价值和回归自我，也即安内才能御外，央企、国企和民企、以及相关个体等，都逃不过这个核心规律的碾压。

譬如，可想一下：

为什么，保利2023年在业绩上能成为国内的一哥？

为什么，万科在不断甩卖资产的同时，要推出商业事业部？

为什么，珠海万达商管四次IPO无果，而把自己弄得一身伤？

为什么，中交治下的绿城，也开启了自己的精兵简政的避险模式？

等等

这说明了什么？

写在最后：

据波哥看楼市观察，春节前后，华润置地，以其核心央企身份，有感于时代的巨大变化，而首先提出了自己深度思考下的组织等类的行动方案，而再次震动业内，也在百强房企中了留下了难以磨灭的印记。

许多民营房企都在挣扎之中，就无需多言了；部分国企或混改类房企还在自我YY等，在这个大背景中，华润置地的敏而先行的动作，具有很多的典型意义，不知道那些稍显迟钝或自以为是的房企能否搞懂其中的圭臬？

物以类聚、人以群分，每一个时代都会有一些敏锐者，会敬畏时代的变化，而去做深度的思考和变化，而逐步披着新的曙光和沐浴着新的霞光而走得更远更稳，而把身边的那些唉声叹气或雷声滚滚的各类个体，视为其前行的背景板。

尤其，难能可贵的是，作为核心央企的华润置地，近年经历了三次大的变化，并且于今年年初就在组织架构和战略方面进行了有一定示范性的“调整”，充分可以看出，华润置地在理念、思维和行动等方面，跑在了很多类似性质同行的前面，也完全跳出了部分同行简单仅仅基于业务层面的思考，而具有更多的参考价值。

故而，今天，波哥对此案例进行了一些梳理和在一定的角度展开了相关的分析，希望能给各位朋友有更多的触动和思考。

核心央企，敏而先行，是其深于洞察下的反证；

部分大咖，视野有限，未走出自我设定的藩篱。

表面在变，实际上和本质上，还是原来的旧模样，与华润置地的方式差距甚远。

未来几年间或后，就可以见到其间的鸿沟乃至生死的不同境遇。

有鉴于此，综合业内近期此类变化的众多事迹来看，不同公司，在组织架构、战略谋划、模式整合、资源取舍、产业布局等方面，有很大的差异和不同，必将造成未来各企业不同的强弱或生死境况。

就这些角度来看，波哥个人觉得，华润置地，其思考相对更加彻底和全面，未来再上一个大的台阶，非常有可能。

不知你是否有同感？

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