想在国外打响知名度，建立品牌价值很重要。从白牌到品牌，如何走出低价竞争的怪圈？如何在品牌出海过程中花小钱办大事？

11月14日（周四）19点，氪星直播间邀请到浩瀚创始人兼CEO陈敏、宽洋网络创始人兼CEO刘大可、天诺玺出海创始人兼CEO陈赫铭Tino ，和我们一起聊了聊：中国品牌如何走向世界？

本次直播主要聚焦以下问题：

从时间维度看，今年品牌出海趋势有哪些需要关注的变化？中国企业当下面临的最大挑战是什么？ 作为前行者，三位认为目前的成就源于过去做对过哪些事情？Tino怎么看拉美等新兴市场的机会？ 从代工转品牌，势必要砍掉业务订单，企业要怎么解决“活下去”的问题？三位怎么看众筹这个方式？ 用户心智建立对于品牌出海很重要，你们觉得应该怎样寻找自己的核心用户？ 如何看待“爆款可遇不可求”？高出货量是否能衡量企业成功做到了品牌出海？ 三位如何看待跨境电商平台在品牌出海路上发挥的作用？怎样利用渠道盈利？ 请三位对目前正在进行品牌出海的企业，提供三条锦囊妙计。 以下为三位嘉宾和36氪的对谈，部分内容经过整理编辑： 36氪：从时间维度看，今年品牌出海趋势有哪些需要关注的变化？中国企业当下面临的最大挑战是什么？ 刘大可：我认为当前最大的趋势是品牌本地化。过去，我们可以强调中国的品牌背景和专业团队。比如，在2018年我们做过几次众筹，在Indiegogo上筹集了40万美金，也在全球范围内开了店，每个国家都有专门的客户经理。对于过去的情况，现在品牌出海的大趋势依然存在，但在品牌本地化方面发生了变化。尤其是即将要面临的高关税，这是目前中国企业出海的最大的挑战。 陈敏：当前，很多出海品牌已经从原来的产品出海转向品牌出海，在本土化过程中其实遇到了非常多需要解决的问题。当然，这是让中国品牌真正走出国门，让本土化、区域化用户接受，必须要逾越的一道门槛。 挑战的话，我们的影像拍摄赛道在竞争上可能不如传统3C激烈。目前，我们更多地在思考如何为用户创造更多价值体验，进而逐步提高客单价。在这个过程中，我们面临的一个主要挑战是本土化人才的获取以及文化融入，对于成长型企业来说，这是我们需要学习的一个重要领域。要让一个品牌在一个国家或地区扎根，并让当地用户认可、认知并愿意为品牌支付溢价，需要进行系统性的工程。不论是渠道通路的营销能力、本土化用户运营、媒体达人营销，还是后端用户和本土化的售后服务体系，对于出海企业来说，都是一个相当大的投入成本，但在当前阶段，我们不得不面对并努力跨越这一障碍。 陈赫铭Tino ：品牌化、本土化，都是这几年的趋势。中国跨境电商一开始之所以能够取得成功，很大程度上得益于中国产品的物美价廉，打开了市场。然而，我们不得不承认，价格低廉这把打开市场的钥匙，导致我们没有充足的费用投入营销市场，对比起来最终还是比较吃亏的。 现在，跨境电商行业已经发展了十几年，不再是一个新兴行业。这个阶段，许多产品已经非常“卷”了。比如最近的SHEIN、TEMU，把中国的“拼多多”模式复制到海外后，会加剧海外市场的竞争。因此，品牌化几乎是必然趋势。在品牌化过程中，中国企业也存在一些先天不足。比如，难以摆脱低价竞争的思维。产品质量是品牌力的基础，没有强大的产品力，品牌力就无从谈起。此外，中国企业对海外市场的理解、文化适应还有待提高。要弥补这些不足，我们还有很长的路要走。 挑战方面，不同市场甚至不同类型的卖家面临的挑战各有不同。如果针对美国市场，新总统的上台可能会对双边贸易和国际出海带来较大挑战。对于前往欧洲的航线，当前的战争趋势可能会导致运费增加和运输时间延长。而对于拉美、非洲等新兴市场，我们面临的主要问题是对这些市场的内部了解不足。在这些新兴市场，电商和品牌出海过程中存在许多未解决的问题和大量需要重点开拓的机会。 总体来说，对于相对成熟的国家，面临的还是如何从传统的低价产品转型为具有品牌效益和溢价的产品。这个不是一蹴而就的，涉及企业的整体基因，包括产品是否有品牌化的能力、当前的资金实力以及创始人的思维是否愿意进行长期投资。对于新兴市场，企业是否愿意探索也是一个问题，因为进入这些市场可能需要一些非传统的、更接地气的解决方案。欧美市场与新兴市场的差异很大，每个企业都需要根据自己的优势来选择市场，从而在竞争中占据一席之地。没有企业能够通吃所有市场，因地制宜是关键。 36氪：作为前行者，三位认为目前的成就源于过去做对过哪些事情？Tino怎么看拉美等新兴市场的机会？ 陈敏：我们公司出海比较早，2014年成立，2015年底推出第一代产品。当时产品造价比较贵，零售价超过300美金，折合人民币2000多元，在国内很难成为主流消费，因此我们不得不将目光转向欧美市场。对于成长期的公司来说，如何销售产品是我们面临的第一大问题。当时，我们带着产品参加了CES展，做了全球首发，机缘巧合结识了后来在美国本土线下的合作伙伴。所以，2016年我们就成功进驻了800家Best Buy连锁商超。这个过程让我们更深入地了解了本土用户习惯、文化和后端用户服务支持。 有了这些经验，我们在2018年6月启动了亚马逊业务板块，当时产品已经迭代至第三代，售价也降到99美金。我们发现了借助成熟平台进行品类流量推广的机会，因此在2018年和2019年，我们利用平台的流量迅速成为品类最佳销售者。 刘大可：我们公司首先经历了失败。2018年我们尝试了众筹，加入了亚马逊的Launch Pad项目，也获得了德国IFA的工艺设计奖。产品被腾讯、百度贴牌生产，百度的首款智能音箱就是用了我们公司的技术和品牌。的确是蛮成功的产品，但在出海方面是失败的。失败的原因是我们的产品本身配置成本较高，而且主要竞争对手是亚马逊。我们的成本也无法与亚马逊官方的产品竞争，因为平台会补贴自己的产品。尽管用户反馈比较好，还进入了日本市场，但好日子不长，很快就失败了。现在我们重新出发，第二次出海，总结了之前的教训。重新考虑了两个AI的不同功能，使得产品属性更加平衡，既有传统功能也有创新元素。根据销售情况、用户反馈，我们的预期与实际情况基本是匹配的。 陈赫铭Tino ：无论是跨境电商还是品牌出海，如果始终扮演贸易商的角色，拼的“左手倒右手”的中间商能力，很难长久发展。在欧美市场，此类的贸易型卖家在这轮竞争中已经被淘汰，反而那些能够直接向消费者提供产品的工贸型企业，或者像刘总和陈总这样有研发能力、产品力强的品牌型卖家，最终能够取得成功。 关于新兴市场，我认为3C产品始终是主要的销售品。像手机、数据线等电子产品，我们称为“吉祥三宝”，这些产品在任何市场都具有吸引力。尤其是在拉美，人们对3C产品的需求强烈，加之中国产品在性价比方面的优势，使得中国3C产品进入这些市场后能够迅速占据一席之地。然而，3C产品在任何市场的竞争都非常激烈，原因在于它们易于运输、性价比高、运费低，导致3C产品进入任何市场都会迅速成为红海市场。 在拉美市场，主要的竞争者仍然是当地的传统卖家。此外，一些在当地已经沉淀了五年、十年的华人移民，我们叫华商，也拥有一定的先发优势。但从长远来看，无论是华商还是当地的卖家，在产品供应链方面的竞争力都不如中国卖家。拉美市场中国卖家和产品的比例还较低，因此存在大量的增长机会。但同时，进入这些市场也需要克服诸多挑战，包括当地的风土人情、文化和法律等。 过去两到三年中，拉美市场的基础设施和标准化程度正在逐步提高，虽然拉美地区在线支付一直比较落后，但以巴西为例，2023年在线支付比例突然飙升至70%、80%。当地支付宝类似的支付功能已经非常完善，这种变化在一两年内迅速发生，类似于中国从现金支付迅速转变为微信支付宝支付的过程，这个趋势还会持续向上发展。其他新兴市场也存在类似的趋势。 36氪：从代工转品牌，势必要砍掉业务订单，企业要怎么解决“活下去”的问题？三位怎么看众筹这个方式？ 刘大可：其实我们还没有完全解决当前阶段的困境，不过还是有两个很明确的答案。第一，保持信念。包括对未来的预见、对自己能力的预测，你一定能实现既定目标。第二，广泛团结周围的人、群众。包括公司内部的同事、家庭成员以及外部的供应商。你信念坚定，其他人就会觉得这件事有希望，那么每个人提供一点支持，困难就能被克服。 众筹我们差不多做过三次，明年应该还会继续做。对于有创新点的产品来说，众筹是非常值得尝试的。众筹不仅仅是一个销售过程，它实际上是一个市场营销的过程，是一个宣讲产品理念，吸引用户关注，获取早期订单，并通过这些早期用户获得使用反馈的过程。这是一个完整的获客、使用、销售和反馈的闭环过程，因此具有很高的价值。 陈敏：刘总提到的信念十分重要，特别是转型过程一定十分痛苦。我们在转型的过程中，大约3到4个月的时间，ToB的OEM业务几乎为0，外贸的销售每天都像热锅上的蚂蚁。 我们处在一个非常好的时代。为什么越来越多的企业愿意all in做自主品牌和出海业务，这与外部环境的变化密切相关，尤其是现在用户触达的多元化。十年前，企业只能依赖贸易商进入线下商超，作为成长期的初创公司，没有能力触达这些渠道。就像2016年，我们与线下KA渠道洽谈时，甚至没有Windows代码，连上牌桌的机会都没有。如今，通过社交媒体和用户运营，我们有了更多机会让更多人了解来自中国的年轻品牌。虽然转型过程痛苦，但只要能抓住一、两个关键点，团队就能找到破局的机会。毕竟切换掉ToB或贴牌是一个循序渐进的过程。在此之前，团队可以在3到6个月内埋下一些种子，能更加从容地度过这个转型期。 众筹用户对产品和创业团队的包容度是前所未有的，且这些用户极度爱反馈。这有助于我们更好地了解用户、文化和使用场景，这是一个非常重要的过程。对于品牌出海，特别是在早期还未建立全球成熟分销网络的情况下，众筹是一个集中力量打一个点的不错方式。通过众筹，不仅仅是销售产品，而是整个团队在实践中学习和提升品牌建设能力的过程。 陈赫铭Tino ：在我看来，许多工厂在打造品牌时并不会立即放弃OEM业务，而是可能会同时进行，保持一定的现金流，然后逐步过渡到纯品牌运营。不过这个过程非常艰难。最大的挑战在于需要同时维持两个团队，创始人需要同时拥有两种截然不同的思维模式，工厂思维和品牌思维天壤之别。一方面要考虑如何降低成本，另一方面要考虑如何投资于可能需要5到10年才能见效的品牌建设。甚至最大的难点可能在于经常会怀疑这样的做法是否正确，需要不断与自己、公司团队和其他股东进行争论。 众筹大多数集中在成熟市场，尤其是欧美市场。这些市场被视为产品出海的第一站，也是试金石。就像刚刚陈总说的，众筹用户的容忍度较高，可以以较低的门槛试用产品。但还需要注意一些坑，比如众筹带来的短期销量上涨是不是意味着产品达到了预期。众筹之后，不要将众筹视为销售渠道，而应视为用户反馈渠道。卖出产品后，客户的反馈无论是正面还是负面，都是宝贵的。在欧美市场打磨好品牌和产品后，再提升性价比，进入新兴市场，应该会有巨大的机会。 36氪：用户心智建立对于品牌出海很重要，你们觉得应该怎样寻找自己的核心用户？ 刘大可：用户需求方面，我们曾经走过很多弯路，开发了几款“叫好不叫做”的产品，产品挺好的，就是卖的不好。为了改善这一状况，在品牌转型过程中，我们采取了一些措施。比如，我们参考亚马逊等平台的对标产品，分析用户评价中的不足之处，发现用户不满意的地方，从而确定我们新产品的研发关键点。比如亚马逊的Echo音箱，尽管销量已超过2亿至3亿台，但用户评价中仍有不满意的地方。有用户表示，除了询问天气、播放音乐等基本功能外，其他指令都不懂，这明显是一个用户需求未被满足的地方，Echo已经证明了用户对语义理解有更高的需求。因此，我们认为必须将这一功能加入市场。比如加入大模型和ChatGPT技术，使我们的产品具备更高层次的理解和交互力。刚才我还收到了亚马逊上的用户评价，尽管是三星差评，但用户的评价深刻且客观，指出了产品的优点和需要改进的地方。这样的评价对我们来说是宝贵的，它促使我们改进软件，修复bug，以提升产品质量。所以我们将用户反馈视为财富，将其转化为产品迭代发展的动力。 陈敏：刘总刚才提到了我们做市场调研最重要的手段—看留评，包括分析自身和竞争对手的市场表现，以及了解整个行业用户的关切点、抱怨和肯定。此外，我们还会在新品上市前向达人和种子用户发送大量样品进行试用。在正式量产前，进行两到三轮的用户反馈收集和产品迭代。这也是我们为什么坚定做品牌出海，因为出海过程中我们有机会直接接触到一线用户，这是保持产品创新和迭代的关键信息来源。缩短了与用户的距离，也提高了产品迭代的效率。 陈赫铭Tino ：其实谈到用户，我觉得如何找到真实的消费者并与之沟通，是很有挑战的。近年来，越来越多的知名品牌开始派遣市场调研人员到目标市场，尤其是美国，进行实地调查。他们会花费数周到数月的时间在当地与目标用户进行深入交流，包括小组讨论、观察和一对一问卷调查，了解最真实的客户需求。比如他们会发现，美国孕妇可能会食用冷食或将奶瓶放在地上，这些行为在国内就显得不太合理。所以，互联网上的资料可能存在偏差，实地调研有助于更准确地理解目标市场。 36氪：如何看待“爆款可遇不可求”？高出货量是否能衡量企业成功做到了品牌出海？ 刘大可：过去六七年，尤其在智能硬件行业中，爆款被视为成功的标志。然而，回顾那些曾经的爆款产品，现在还有哪些留存下来？依然被广泛使用或者保持原有市场地位的公司并不多，市场变化巨大。对于Chat Master来说，我们追求的不是短期爆品，而是品牌的持续成长。我们希望品牌、产品、用户和渠道都能逐渐成熟，实现稳步发展。产品需要不断迭代，品牌通过实物产品触达用户，传递文化。品牌在用户心智中应该具有文化内涵和本土特色。所以本地化团队对品牌塑造至关重要，没有他们，品牌在本地的落地将难以实现。只要品牌能保持持续增长，经过一年、两年、三年，品牌将逐渐成熟，这是我们追求的长期目标。 陈敏：爆款对于成长期的公司来说，是梦寐以求的，因为它代表了团队对用户需求和市场场景的准确把握，以及找到了有效的销售渠道把它卖出去。刘总提到的一个关键观点是，过去3到5年间，许多曾经红极一时的爆品品牌最终能够留存下来的并不多。这考验了团队在产品爆红之后如何应对的能力，包括用户运营、产品持续更新迭代以及团队能力的全面提升。我们曾经观察到，有些爆品在火爆之后无法及时交付，甚至延迟半年到一年，导致错过了市场热潮。因此，爆款背后的持续性和如何避免过往品牌所犯的错误，对于成长期的公司来说，具有重要的借鉴意义。我们应该从中学习，以减少未来可能遇到的陷阱，这对于我们的成长和长期发展至关重要。 陈赫铭Tino ：在我们的经验中，爆款产品有时候展示出来是积极的，是个好事，因为它能迅速提升销量和知名度，给人一种成功的感觉。然而，在产品出海的过程中，供应链管理很重要。如果销量激增，供应链跟不上，给产品品质和品控、资金流、供应链和产品研发各个环节都带来压力，是否要加大生产？爆款可能是偶然的，这次加大生产以后怎么办？比如，TikTok在海外市场取得了巨大成功，有些企业突然获得大量订单，但这并不总是好事。毕竟从中国到海外的供应链存在时间差，可能导致供需不匹配。因此，对于大多数企业来说，如何找到持续、有节奏的增长比突然爆发更可取。 另外，对于以产品力为核心的企业，更重要的是建立一个标准化的爆款推广机制，而不是依赖偶然的爆款。这样，企业可以长期稳定地发展，而不是成为一时的爆发户，得不配位总会失去的。没有相应的能力去驾驭突然的大量订单，企业可能无法持续。比如，在2020年疫情期间，许多企业销量激增，导致2021年很多人加大了产能投入，认为这是未来的常态。结果，这种不理性的扩张可能导致产能过剩，最终可能失去之前所有的收益。因此，企业需要理性看待爆款现象，避免因短期的成功而做出冲动的决策。 36氪：三位如何看待跨境电商平台在品牌出海路上发挥的作用？怎样利用渠道盈利？ 刘大可：这是一个品牌和渠道相关性的问题。我们首先需要明确品牌的定义，我的观点是品牌可以被视为一种文化产品，包含本地化的语言、团队、表达方式以及定价促销策略。渠道方面，无论是亚马逊、TikTok还是独立站，关键在于品牌能否直接触达用户，缩短与用户之间的复杂的距离。亚马逊作为一个渠道，限制了品牌与用户的直接接触，它不让你接触用户，不利于品牌建设。而众筹平台和独立站允许品牌与客户直接沟通和交互，这对于品牌建设更为有利。品牌建设不仅仅是销售产品，而是要让用户认可品牌，形成品牌依赖和认知。在品牌建设过程中，我们需要通过渠道与用户进行交互，让用户逐渐认可并随着品牌一起成长，满足用户需求。无论是哪种渠道，都要满足品牌建设的基本要素。 如果是一款成熟需求、微创新产品，可以在亚马逊卖，因为可以很快上量。但买卖不代表品牌，用户购买产品也不完全代表他认可你的品牌。从品牌建设的角度，TikTok作为一个渠道，我觉得很有优势。尽管其用户群体可能较为年轻，购买力相对较低，但从长远来看，这些年轻用户可能是未来消费的主力军。TikTok能够真实展示产品现状，并与用户保持交互，这种直接的反馈机制对于品牌建设非常有益。此外，这个平台拥有丰富的达人资源和多样化的营销方式，这些都是其作为品牌建设渠道的优势。 陈敏：哪个平台能让我们以较低成本、更接近用户并触达更多用户，它就是友好的。不同的平台根据产品品类和企业所处的阶段、触达选择方式有不同的适用性。比如说，如果产品具有成本优势，可能适合选择能够提供大量流量扶持的平台，如亚马逊，以快速打开市场。对于需要与用户进行生动互动和内容吸引的平台，如TikTok，也是一个非常好的出海渠道。 此外，品牌出海除了线上平台，线下渠道同样重要，虽然这会比较难。我们发现，在与线下传统渠道商沟通时，亚马逊上的销售战绩和用户评论能够增加他们对品牌的信任度，帮助企业在B2B渠道中取得突破。因此，对于品牌出海而言，最终目标是线上线下立体式地服务好用户。在不同的阶段，根据企业的人力物力情况，其实可以并行运营多个平台，以实现全方位的市场覆盖和用户触达。 陈赫铭Tino ：我认为，做品牌和做电商卖家的运营有着本质的不同。电商卖家可能没有特定的主打产品或品类，而是哪里有利润就去哪里，关注点在于利润率。但实际上，对做品牌来说不能只考虑这些，品牌化运营需要全盘的战略规划，考虑如何在不同市场定位，以及如何利用各个渠道。 对于品牌来说，每个渠道都有其特定的定位和作用。例如，亚马逊可能是主打直营市场，独立站可能是品牌展示和销售的平台，eBay可能用于清货，TikTok用于短期营销，沃尔玛则可能是供货渠道。品牌需要像排兵布阵一样，明确每个渠道的作用，并在线上和线下市场中找到合适的代理渠道。品牌出海需要考虑的是整体布局，包括在不同国家和地区的市场策略。这涉及到对各个渠道特点和优势的深入分析，以及如何匹配自营、直供、分销等不同的经营模式。这是一个复杂的体系，需要品牌有清晰的战略和决策。 另外，品牌需要牢牢把握住产品、品牌、知识产权和技术等核心竞争力，而不是过分分散在销售上的能力。渠道设计要防止品牌逐渐变成只关注销售终端的贸易商。品牌应该更多地关注产品优势带来的品牌优势，并利用这些优势在渠道上发力，而不是仅仅关注销售增长。 36氪：请三位对目前正在进行品牌出海的企业，提供三条锦囊妙计。 刘大可：第一点还是要对品牌的本质有深刻理解。包括品牌文化、品牌的定位，要向消费者传达什么信息。第二点就是创新，品牌的生存和发展必须建立在创新的基础上。第三就是需要有效利用外部资源。发展一个品牌有很多渠道，决定哪些渠道应该优先发展，是不是要层层递进？品牌需要制定一个整体的渠道策略，以确保资源得到最佳配置，并实现品牌目标。 陈敏：从我们过往的经历来看，第一点建议是出海企业要找到最适合的单点。因为刚开始资源一定是有限的，所以先找到自己认为最匹配的单点，集中精力打透，包括产品对于用户、对于场景的适应性，企业对渠道的理解，对于本土文化的理解。 第二点就是围绕用户更新团队认知。我们早期主要聚焦于产品，如何把产品做好。但近两三年来，我们逐渐意识到品牌的核心在于用户。因此，我们开始调整组织架构，确保公司从上至下都围绕用户这个中心点。从销售前的触达，到销售过程，再到售后，我们都以用户为中心进行思考。整个团队自上而下都树立以用户为中心的理念，坚定围绕用户去做事，这样成功的几率才会更大。 最后就是我们近期遇到的挑战：本土化过程。我建议，无论当前是否需要，都应该积极积累本土化的资源。因为当品牌发展到一定阶段，本土化的营销体系、渠道体系和技术支撑体系都至关重要，这些都需要深入了解本土市场和用户的本土团队来支持。对于成长期的创业公司来说，我们不可能所有事情都亲力亲为，因此，与优质的合作伙伴联动，才能共同把事情做好。这是一个持续的资源积累过程，所以即使现在用不到，也应该多关注本土化方面的资源和信息。 陈赫铭Tino ：首先还是要非常关注文化差异。对于品牌、贸易商或出海企业来说，如果不了解当地，仅凭自己的认知去运作，是非常危险的。比如，北美、加拿大和美国的市场就存在差异，更不用说欧洲、东南亚和拉美之间的巨大差异了。要在当地真正建立品牌，不能仅凭网络上的信息或朋友间的片面之词，这些信息往往存在偏差。因此，用户调研和市场研究至关重要。中国品牌出海的过程中，战斗力和认可度仍有待提升，讲好中国品牌故事的能力也欠缺。很多人知道怎么做Marketing和Branding，但不知道如何做得更好。因此，我们需要了解消费者，把钱投在市场调研上，这可以极大地提升企业认知度。 此外，海外资源也非常重要。市场上已经有很多高度专业化的工具和优秀人才，我们不必所有事情都自己做。把专业的事情交给专人做，而不是追求把所有环节的钱都赚完。我们应该遵循长板理论，让自己的长处足够长，带动其他各项向前发展，而不是追求全方位的均衡发展。企业的发展也越来越微型化、垂直化和标准化。连行政工作都有人外包，何况出海过程中遇到的营销和海外资源问题呢？当然，市场上也存在鱼龙混杂的情况，这需要我们凭借个人企业认知和资源去判断。 最后，没有品牌是一两年能建成的。要像欧美、日本一样，往百年品牌做。因此，我们应该坚持长期主义，让它与好的价值和用户体验联系在一起。对于出海者来说，一定要沉得住气，一步一个脚印去做，去深耕。只有这样，才能最终成功。