这本书可以说是企业经营方面比较经典得一本书，也有不少大咖推荐，我最近在看段永平问答实录和张磊的价值，里面都有提起过次数，所以也买来一读。内容我觉得还是很好理解的，条理也比较清晰，逻辑也非常严谨，主要是研究和总结那些经久不衰的伟大的公司（书中称为高瞻远瞩的公司）都有什么共同的特性。一共选取了18家百年企业及对照公司作为研究对象，这些高瞻远瞩公司中个个都是耳熟能详的公司。下图为本书研究的18家高瞻远瞩的公司及对照公司，这36家公司中成立最早的花旗银行，1812年成立，最晚的沃尔玛和索尼，1945年成立，也有79年的历史了。一家企业能经营这么长时间，经久不衰，足以说明问题。

本书从选择公司、研究的方法到结论都非常严谨和高明。第一步，确定研究对象，为防止自己偏爱某家公司或某个行业，作者在大范围的基础上，找出不同规模、产业、形态和地理位置的杰出公司，针对这些公司的CEO进行调查，请求他们协助拟定高瞻远瞩公司的企业名单以供参考，这样可以让个人偏见减到最少。第二步，避免“发现大楼”的陷阱。作者系统的为每一家高瞻远瞩公司精心挑选了一家对照公司，这家公司要和高瞻远瞩公司创立时代相同，创业时产品和市场相似，受访CEO提到的次数较少，对照公司不差劲。第三步，历史与演进。深入研究这些公司是怎么起步、怎么演进的？怎么应付规模小、财务紧的困境？怎么管理从创新企业变成首成企业的转型？怎么处理从创办人到第二代管理层的转型？怎么应付战争和大萧条之类的历史事件？怎么适应革命性的新科技产品？在整个研究中，不断地寻找基本的且不受时间限制，或者可以跨越时代的根本原则和形态。第四步，寻找真理。作者采用组织流分析技术，系统的搜集完整资料。研究小组从每家公司的历史中搜集和标定了9大类的信息，包括组织安排、经营策略、技术领导人、产品与服务、愿景、文化、价值、市场环境，几乎涵盖企业的所有层面。第五步，分析。从数量惊人的资料中归纳出几个重要的概念以贯穿全局，组织研究所得的大量细节和证据。我们寻找反复出现的模式，努力辨认基本的趋势和力量，希望找出能够高瞻远瞩公司的历史轨迹、提供经理人参考的实用方针。第六步，实战演练。作者把研究得到的架构和工具，直接应用到30多家公司的经营中，从营业额不到1000万美元的小公司，到几百亿美元的500强企业。实战演练提供了可贵的回馈循环，有助于我们在研究期间继续改进我们的观念，从而完成从研究到应用再到研究的循环。

我认为得出了以下高瞻远瞩公司所具有的特性：造钟不是报时，利润之上的追求，保存核心刺激进步，胆大包天的计划，教派般的文化，泽强汰弱的进化，自家成长的经理人，永不满足的机制，起点的终点。这些也就是本书的目录，每章基本都是先给出一个结论，然后再通过对比高瞻远瞩公司和对照公司说明这个结论。下面依次把每章的重点和大家分享下。

1，造钟，不是报时。意思是别人问你时间，不应该每次问的时候都告诉他具体时间，而是要制造一个钟表，让想知道时间的人自己看就可以了。拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，就好比报时。建立一家公司，使公司在任何一位领袖去世后很久或经历过许多次产品生命周期后，仍然欣欣向荣，这就是造钟。高瞻远瞩公司的创始人通常都是制造时钟的人，而不是报时间的人。他们主要致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构建打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线。他们并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质，而是采取建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质。他们努力的最大成果不是实质的体现一个伟大的构想，不是表现人格魅力，不是满足个人的自尊或积累个人的财富。他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。他们构建一套公司制度和规则，使之称为具有高度适应能力的组织，这个组织具有由根深蒂固的核心价值构成的“精神传统”，可以再一代又一代的管理者之间流传。说的这不是任正非打造的华为嘛！对比公司：沃尔玛与ames百货，摩托罗拉与顶峰，迪士尼与哥伦比亚。

2，利润之上的追求。当提到一个公司对利润之上的追求，估计很多人会感到有点虚，做企业不就是为了赚钱吗？能不能赚钱是首要考虑的。我个人认为只有当公司发展到足够大的阶段才会谈这个话题，也就是赚了足够多的钱才会想公司存在的意义是什么？如果一家公司生存都困难，天天发愁产品卖给谁，去哪筹点钱发工资，怎么会有利润之上的追求，这个阶段生存是首要的。当年的华为腾讯不都是这样的吗？那时候想过公司的愿景公司的的使命吗？肯定没有的。就和一个人或家庭是一样的，当为吃喝都发愁的时候首要考虑的是怎么吃饱穿暖，这时候会谈养生保健吗？会谈要赚有尊严的钱吗？会谈实现人生价值人生理想吗？肯定不会的。生存下去是第一要务。所以我认为利润之上追求是公司足够强大之后的产物，不要盲目崇拜，要务实。

利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段。但是对于很多高端原主公司而言，利润不是目标儿。利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的，但是没有他们就没有生命。下面看看高瞻远瞩公司对利润之上的追求是怎么描述的：

默克：我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润，我们记得越清楚，利润就越大。

福特：我认为我们汽车不应该赚那么多惊人利润，合理的利润完全正确，但是不能太高。我主张最好用合理的小额利润销售大量的汽车，因为这样可以让更多的人买的起，享受汽车的乐趣，还因为这样可以让更多的人就业，得到不错的工资。这是我一生的两个目标。

惠普：尽量增加股东的财富，一直是我们放在很下层的目标利润是我们所作所为的基础，是衡量我们贡献大小的指标儿也是自立支持公司成长的手段。但他本身一向都不是重点。事实上，重点是求取胜利。胜利与否要由顾客的眼睛来判断，由你是否做了一些能够自豪的事情来判断。这当中有逻辑上的对称性，如果令真正的顾客感到真正的满意，我们就会获利。

强生：我们的信仰。我们认为我们首要的责任是对医生、护士、医院、母亲和所有使用我们产品的人负责。我们的第二责任是对我和我们一起工作的同仁，对在我们工厂和办公室里工作的男士、女士负责。我们的第三目标是对我们的管理层负责。我们的第四责任是对我们所在的社区负责。我们的第五，即最后一个责任是对股东负责。企业必须赚取相当利润，必须保障储备金，必须进行研发，开发有冒险精神的项目，支持犯错误的代价。

波音：波音从根本上讲并非只追求利润，无论是长期的或其他的利润。播音一向追求成为航空先驱，追求制造大型、高速、先进、性能更好的飞机，追求开拓航空科技的新领域，追求冒险、挑战、成就和奉献，追求正确的道路。如果没有利润，播音显然不能追求这些目的。

摩托罗拉：摩托罗拉的目标是以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣的服务于社会，以赚取企业成长所需的行之有效的利润，并为我们的员工和股东提供机会，以求达成合理的个人目标。

3，构建愿景。一个构思良好的愿景包括两个方面，核心理念和未来前景。一个好的愿景建立在互补的阴阳互助之上，它定义了不变的我们代表什么和我们为什么存在（核心理念），并提出需要重大改变和提高才能获得的我们渴望成为什么，达到什么境界，以及创造出什么（未来前景）。下图是完整愿景的例子。

核心理念定义了一个组织持久不变的特质，这是一种历史不变，并超越产品市场、生命周期、技术革命、管理时尚和个人领袖的自我认同。惠普的核心理念自1938年提出以来一直引导着公司。它包含对个人作为道德原则的深层尊重，对可达到质量和可靠性的追求，对社区责任的担当，还包含了公司的存在是为了改善人类肤质、促进人类进步做出技术贡献的理念。

核心理念需要两个明确的组成部分，核心价值和核心使命。

核心价值是公司的精神和持久的原则，是一套不需要外部调整的永恒指导原则。他对于公司内部的人拥有固定的价值和意义。迪士尼追求想象力和快乐的核心价值是发自自身内在的信仰，而不是源自于市场的需求。关键在于，一个持久伟大的公司是出于自己的需要决定什么价值才是核心的，而不是出于当时的环境竞争需求或追从管理时尚。因此，世界上显然没有套普遍正确的核心价值。为了从组织中把核心价值提炼出来，你需要保持绝对的自我诚实。如果你设计了五六种之多的和价值观，很有可能是因为你还没有真正考虑到本质的东西，或是混淆了核心价值、经营做法、商业谋略和文化标准。高瞻远瞩公司通常只有几个，核心价值介于3~6个之间，没有一家高瞻远瞩公司的核心价值超过6个。

核心使命是核心理念的第二个组成部分，是公司存在的基本原因。一个有效的使命反映了人们对公司事业的重视程度，决定了他们的动机，而不仅仅是对产品和目标客户儿的一种描述。他抓住了公司的灵魂使命，描述的是公司在利润之外存在的深层原因。正如1960年帕卡德的讲话，我想很多人都会错误的认为一个公司的存在只是为了赚钱，我们应该更深入的寻求我们存在的真正原因。

如果第二天醒来，你发现你拥有了足以让你不再工作的财富，这时你将界定出什么样的公司使命，让你无论如何都会继续工作下去？是什么深层次的使命感，激发你为这家公司的成就继续贡献你宝贵的创造力。

使命不应该将其和具体的目标和商业战略混为一谈，使命是永远不可能完全实现的。这就意味着，一个公司要完全投身于他的使命，就要永远刺激变革和进步。

未来前景是愿景框架的第二个组成部分，它包括两点，一个10~30年的胆大包天的目标儿，和对公司完成胆大包天目标后会是怎样的生动描述。我们之所以用未来前景来表示，是因为这个词本身包含了一个悖论。一方面，它包含一种实质感，它是生动而真实的，可以看到、摸到，还可以感受到。另一方面，他描述的是还没有实现的一个时期，是一个梦想、希望或渴望。

不要像有些经理人那样，经常将核心理念与未来前景相混淆。具体说，我们见到经理人混淆核心使命和胆大包天的目标，有的把两者交换，有的把两者混为一谈，有有的则没有把两者说清楚。使命是公司存在的基本原因，就像是地平线上恒久不变的明星，永远达不到，却永远引导并激励了我们。另一方面，一个胆大包天的目标是具体的，就要向爬某座具体的山有具体的时间限制，并且是可以达到的。

4、保存核心，刺激进步。保存核心刺激进步的根本动力是高瞻远瞩公司的基础。追求进步的驱动力源自人类一种深层的冲动，一种探索、创新、发现、希望成功改变和改善的冲动。追求进步的驱动力不是一种枯燥的理性认知，不是认定在不断变化的世界里进步是健康的或健全的，组织应该改变和改善，或我们应该拥有目标，而是一种深入内心、具有强迫性、几乎是与生俱来的原动力。

高瞻远瞩公司小心的保存和保护核心价值，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。日久年深之后，文化标准必须改变，策略必须改变，产品线必须改变，目标儿必须改变，权限必须改变，管理政策必须改变，组织架构必须改变，奖励制度必须改变，到最后，公司如果想成为高瞻远瞩公司，唯一不应该改变的就是核心理念。例如，在沃尔玛的核心理念中，超出顾客的期望是恒久不变的部分，在大门口招呼顾客是可以改变的非核心做法儿。在3M的核心理念中，尊重个人的首创精神是恒久不变的部分，15%规定，也就是科技人员可以把15%的时间花在自选的研究计划上，是可以改变的非核心做法。

5，胆大包天的目标。胆大包天的目标可以促使大家团结。这种目标光芒四射，动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量。只需略加解释或根本不需要解释，大家立刻就能了解。像登月任务一样，真正胆大包天的目标都明确动人，是众志成城的重心，经常创造出惊人的团队精神。这种目标有一条明确的终点线，达成目标时，组织上下都会知道，人人都喜欢有一条终点线可以冲刺。

胆大包天的目标不是高瞻远瞩公司刺激进步的唯一强力机制，并且并非所有高瞻远瞩公司都大量应用这种方法儿。有些公司，像3M和惠普，基本上喜欢依靠其机制来刺激进步。

要制定胆大包天的目标，需要某种程度的非理性信心、决心献身前置波音707或波音747是不合理性的，IBM研制360系列大型电脑谈不上慎重，身为一家制造肉摊蹦秤的中型厂商，自称是国际商业机器公司也称不上谦逊。创设迪士尼乐园不是谨慎的行为，宣称我们要让汽车大众化也不谦虚，对飞利浦莫里斯这家香烟工厂里的弱小厂商而言，和雷诺公司对抗几乎是愚不可及。一家小公司宣称要改变日本产品在世界上品质低劣形象的目标，儿为己任，几乎可以说是荒谬绝伦。胆大包天的目标在外人看来远比内部的人看来还胆大包天，高瞻远瞩。公司不认为自己的大胆行为是嘲笑诸神，只是他们从来不曾想到，他们做不到他们决心要做的事情。

胆大包天目标具有潜在的危险，目标一旦达成，组织可能就此停步，沉醉在我们已经到达了综合症里，就像20年代福特汽车一样。一家公司应该准备好后续胆大包天的目标，以防止这一点并刺激进步的方法来弥补胆大包天目标之不足。另外还有一点很重要的，胆大包天的目标应该符合公司的核心理念。

6，教派般的文化。我们发现高瞻远瞩公司不是表示柔弱和无纪律，正好相反，因为高瞻远瞩公司对于自我认知、事业目的、要达到的目标儿都说的极为明确，不愿意或不符合公司规定标准的人在公司里通常没有什么生存空间。书中举了IBM、迪士尼、宝洁这几家公司的例子。

你也许会想，难道像教派一样严密的文化不危险吗？会导致集体思考和停滞不前吗？会赶走人才吗？会妨碍创造力和多元化吗？会扼杀变化吗？我们的回答是，没错儿。如果不用阴阳的另一面来辅助，像教派一样的文化的确可能有危险和妨碍。像教派一样的文化可以保存核心，却必须用极为有利刺激进步的措施来平衡。在高瞻远瞩公司里，这两点是相辅相成、并行不悖的。

实际上，像教派一样的文化可以强化公司追求强大目标的能力，原因就在于这种文化会创造一种属于精英组织、几乎什么任务都能完成的意识。IBM自觉的像教派一样的意识，对IBM研制360系列大型计算机的能力极有帮助，迪士尼对于自己在世界上的特殊地位有如教派一样，信仰加强了迪士尼推动胆大包天的目标，如建设迪士尼乐园和佛罗里达州迪士尼世界的能力。如果波音不是决心成为由生活、呼吸、吃饭和睡觉都念念不忘自己所作为的人组成的组织，就不可能成功的推动制造波音707和747的计划。索尼要不是几近狂热的相信自己是独一无二的组织，必须在世界上扮演一个特殊的角色，就不可能在20世纪50年代在晶体管方面采取大胆的行动。默克因为对公司的理念有着教派般一样的信仰，员工才有了一种身属与众不同组织而不是随随便便一家公司的意识。他们主要就是靠这种意识刺激才激发出所需的的力量，把默克建成世界最著名的制药公司。

此外，有一点很重要，就是要知道你也可以建立一种教派一样的创新文化，或一种像教派一样的竞争化，或一种像教派一样的求变文化，甚至可以建立像教派一样亦庄亦谐的文化。我们认为，沃尔玛高级主管领着成千上万高声惨叫的员工，像拉拉队一样高呼公司的口号，做出威胁的动作，就是要建立这样的文化。

7，择强汰弱的进化。达尔文提出的进化论：生物之间存在着生存争斗，适应者生存下来，不适者则被淘汰，这就是自然的选择。生物正是通过遗传、变异和自然选择，从低级到高级，从简单到复杂，种类由少到多地进化着、发展着。如果把一家企业比作一个物种，高瞻远瞩公司的业务也是这样进化的。他们之所以能够做出若干最好的决策，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验反复尝试机会主义，或者确切的说，是靠时运而得。事后看来，好像绝佳的策略经常是机会主义的实验和故意的、意外的附带结果。列举了强生意外进入消费产品领域，万豪借机进入空厨服务业和美国运通涉足金融与旅游业。

这些高瞻远瞩公司内部已经形成了完善的制度，他们能不断的进化，择强汰弱。比如强生培养一种高度分权式的环境，鼓励个人首创性，容许员工实验新构想，以刺激变化，同时规定严格的选择标准。唯有能够证明有利可图又符合强生核心理念的试验，才能留在公司的业务范围内。当然，公司也不是每个产品都是成功的，也又很多失败的。但是他们会欣然接受失败的实验，作为进化式进步的一部分。在强生，失败是在公司核心理念的范围内，创造生机勃发的新枝所必须付出的基本代价。虽然有这些挫败，强生在其107年历史中从来没有一年亏损。这种财务成就是外人在看强生时，以为一切都是由策略天才创造的。实际上，强生的历史中充满着有利的意外、反复尝试和经常性的失败。

8，自家长成的经理人。高瞻远瞩公司从内部人才中培养、提升和尊重选择管理人才的程度远远超过对照公司，他们把这件事当成保存核心要素的关键步骤。1806~1992年，我们发现只有两家高瞻远瞩公司曾经直接到公司外面聘请CEO比例是11.1%，却有13家对照公司直接聘用外人当CEO，比率是72.2%。在我们掌握资料的高瞻远瞩公司的113位CEO当中，只有3.5%直接来自公司外，而对照公司140位CEO当中，却有22.1%来自公司外。也就是说，高瞻远瞩公司提升内部人当CEO的可能性是对照公司的6倍。

简单的说，高瞻远瞩公司和对照公司最大的差别不是领袖的素质，重要的是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性。高瞻远瞩公司和对照公司在公司历史上的某些时期，都曾经拥有绝对的最高管理层，但是高瞻远瞩公司拥有更好的管理发展和继承人规划，这是保持这座时钟能够继续滴答作响、发扬光大的关键。这种机制从而使这18对对照公司研究的公司中有15家高瞻远瞩公司，比对照公司从内部培养人才方面更能确保一贯性。书中列举了宝洁和摩托罗拉的例子。

据说华为所有高管都是内部培养的，加入公司都有十几年甚至二十几年的时间了。华为的理念，技术人员可以高薪挖，但是管理层必须内部培养，这应该也是要保持公司核心理念的一致性。美的的方洪波式内部培养出来的，万科的郁亮也是内部培养的，龙湖的陈述平是内部培养的，不知道这些公司能否再续辉煌，我们拭目以待吧。

9，永远不够好。高瞻远瞩公司的关键问题不是我们做的有多好，或我们怎么样才能做的很好，也不是我们要有多好的表现才能应付竞争。对这些公司而言，最重要的问题是我们明天怎样做的比今天好。他们把这个问题看作生活方式变成思想和行动的习惯。高瞻远瞩公司自然而然的表现出优异的运作和绩效。这种成绩不像最终目标，反而像因为自求改善加上未来投资，而在这种永不终止的循环中产生的附带结果。高瞻远瞩公司没有最后的终点线，没有什么已经做好，没有什么时候可以让他们觉得能够悠闲自在，靠着辛苦得来的果实度日。

我们发现，高瞻远瞩公司能够得到特殊的地位，主要是目光高人一等或拥有成功的秘诀儿，而是因为一个简单的事实，自我要求极为严格。要成为高瞻远瞩公司并保持这这种地位，急需平凡的旧式的纪律和辛苦工作，还有发自内心对任何自满和沾沾自喜都深恶痛绝的心理。

在高瞻远瞩公司里，持续改善是制度化的习惯，是一种有纪律的生活方式。它融入了组织结构，并且用有形的机制予以强化，激发对现状的不满。高瞻远瞩公司更进一步，把自我改进的观念大大推广，不限于程序的改善，它代表对未来的长期投资，代表在员工的培养上投资，代表应用新构想和新科技。简单的说，就是尽一切可能使公司明天比今天更强大。

安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满，从而在外部世界发出要求之前就刺激变革和改善。高瞻远瞩公司就像伟大的艺术家或发明家，永不自满，蓬勃成长。他们明白满足会带来自满，最后导致衰败。问题当然是如何避免自满，如何在公司成功或成为本行业的老大后自我维持纪律，如何维持公司的活力，靠着从内部燃起的熊熊烈火驱策员工继续前进，永不满足，始终追求改进。

10，起点的终点。近几十年来，企业流行花费无数的时间和大量金钱，草拟动人心弦的愿景宣言、价值观宣言、使命宣言、目的宣言、报复宣言、目标宣言等。这些宣言都很好，但都不是高瞻远瞩公司的根本。公司仅有展望宣言或者类似的东西，并不能保证成为高瞻远瞩公司。一篇宣言可能是好的，起点，却只是第一步。

高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习惯、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、植物设计，一句话，化为公司的一切作为。高瞻瞩公司创造了一个包容所有员工的整体环境，不断向他们灌输一组极为一贯、相互强化的信号，使他们几乎不可能误解公司的理念和抱负。