人才激励有很多共性的地方，然而拟上市是一个特殊阶段，企业会受到内外部多种因素的影响，同时上市的预期也会影响各类人才的心态，因此这一阶段的人才激励有独特的特点，需要采用不一样的思路。 在本系列前两篇文章《拟上市系列1：拟上市是特殊的企业发展阶段》、《拟上市系列2：拟上市公司要把握三个平衡》中，我们深入研究了拟上市公司的三个独特的特点，并在此基础上总结出需要把握三个平衡，本文我们再一起探讨拟上市公司的人才激励。先回顾一下前面提到的那个案例。 案例：A公司经过10多年发展，已发展成拥有4、5个业务板块的集团型企业，由于经营业绩良好，企业有了上市的打算，开始与证券机构接触。上市辅导开始后，一切似乎都很顺利，但很快A公司高层就发现了很多严重问题： 公司在股权上并没有一个明确的总部，各子公司股权结构不清晰。公司两年前完成股改，有20多名元老员工成为股东，当前这些人当中有人表现不佳。股改后又有人才成长起来，外部也引进了人才，他们又如何激励呢？公司准备引入战略投资方，进入价格有可能高达20元/股，这很有可能大幅提高股东们的收益预期。公司绩效考核一直都在做，也有薪酬管理规范，但总感觉难以适应公司的发展，想要将股权激励覆盖更多员工，券商却说进入辅导期后不适合再做。因为业绩不错，如果没有上市的计划，A公司的人才激励或许不会这么迫切，可以按照既有的发展节奏来。也正是因为要上市，人才激励才有了更多的束缚，“合规”成了横亘在面前的一座大山。那么，与一般的非上市公司、上市公司相比，拟上市公司的人才激励究竟有什么不同？ 一、能用来激励的手段有点少 对于拟上市阶段之前的企业而言，人才激励完全是关起门来做的事，有很大的自由度。尽管如此，由于业务发展还远未成熟，人才队伍也有待沉淀，因此企业的人才激励所用的手段其实并不多。可以说，最大的约束恐怕就是是否有足够的财力。 拟上市公司则不同，各方面都有了一定的基础，有了财力，有了人才团队，也有了更长远的企业发展规划，人才激励的需求更加迫切。然而这一阶段的企业处于从封闭向开放的过渡阶段，要为成为公众公司做准备，因而会受到很多来自外部的约束： 利润的约束：IPO有较高的业绩门槛，要求企业能赚钱，或者让人看到明确的赚钱的希望，这样的企业资本才愿意注入。为了冲刺达到IPO标准，为了让通过审批更加保险，企业就要能拿出尽可能好看的财务报表，而净利润是至关重要的指标。因而企业往往会选择收紧银根，能用于人才激励的钱自然就少了。股权的约束：证监会对拟上市公司的股权有严格要求，要求股权结构稳定、股权权属明晰、股东人数有限制等等，而股权激励是人才激励的重要手段，甚至可以说是很多关键人才最看重的激励手段。企业好不容易走到将要上市这一步，大家对企业从所未有地看好，对持有股权也比以往更加期待，然而这时候才想起来做股权激励，为时已晚！价格的约束：上市公司因为要信息披露，因为要对公众股东负责，因此需要受到“股份支付”的约束。什么叫股份支付呢？就是说员工在获得企业股份时，如果支付的股价低于企业的公允价值，那么这个价差就要计入企业的费用，从而造成利润的下降。拟上市公司也要受到股份支付的约束，因此企业不能随便确定授予员工股权的价格。那么问题来了，如果员工要以很高的价格才能获得股权，激励性不就大打折扣了吗？ 二、看看人才发生了哪些变化？ 不同类别人才的特点和需求不同，激励的方式也要有所不同，到了拟上市阶段，这些人才又会发生哪些变化呢？ 创业元老：可以说创始人身边如果没有聚集一帮跟着创业的元老的话，企业是不可能走到上市的。由于资源有限，元老在以往获得的待遇也有限。随着上市预期的日渐明朗，元老认为总算熬到头了，到了摘取胜利果实的时候了，随着上市后股价的攀升，这种功成名就、坐享其成的心态会进一步加剧。内部骨干：对于有一定发展年限的企业，正当年的、企业内部培养的骨干中有很多是后起之秀，他们没有元老那么深的资历，却拥有更强的综合能力，尽管和元老一样都是在企业内部成长起来的，但流失的可能性更大。因此上市是一个槛，如果激励不当，有可能造成骨干的严重流失。引进人才：外部人才之所以选择进入企业，大多是因为看好企业的发展，也是因为看好个人收入的预期。然而他们往往都拿着不菲的年薪，在收入方面走在了创业元老和内部骨干的前面，可以用更职业的心态对待工作，但这不代表他们对更长远的激励没有期望。在股权激励上一视同仁还是区别对待，对企业而言是两难选择，但引进人才未必会体谅企业的难处，说得更严重点，他们未必会把另两类人放在眼里，然而又不能很快创造出良好的业绩。在上市前夕，既有无功受禄的惶恐，又有外来和尚的优越感，这就是引进人才的“外来人心态”。只有这三类人才合理组合，才能保证企业走得更长远，而不是上市后就作鸟兽散。企业不能简单地说要把握平衡，而要争取建立“统一战线”，将几类人才更好地捏合在一起，同时还要克服拟上市阶段来自外部的种种约束，这个任务相当艰巨！ 三、不一样的人才激励思路 拟上市公司人才激励的需求比以往更强烈，但能够使用的人才激励的手段却又很有限，这似乎是不可调和的矛盾，注定要有不一样的思路。 首先要做好拟上市的预备。拟上市是上市的提前阶段，拟上市之前也还要有提前阶段，我们建议在拟上市阶段之前增加一个预备阶段，或者说将拟上市阶段提前。如下图，将拟上市阶段分成三个小阶段： 预备期：在受到政策监管前，提前做好准备。辅导期：正式接受券商辅导，进行合规性改造，需要面对严格监管。冲刺期：IPO前的最后阶段，需要排队并接受发行审查。 可见，企业只有提前做规划，在预备期可以有很大的操作空间。 其次要善用上市的诱惑。上市意味着收益兑现能被资本放大，无疑是很大的诱惑，但要加以合理利用。需要把握三点：一要明确上市后不是“分赃后散伙”，而是企业有了更多资源后要获得更好的发展，要有更好的长远规划，因此要杜绝一夜暴富的不切实际的想法。二要控制好收益兑现的节奏，上市前、上市后都要有所兼顾，如果一切希望都在上市后，那么到时一旦失望，就很难挽回了。三要设计好收益的组合，现金奖励、原始股、持股平台、股票计划、股票增值权等要合理组合，以满足不同人才的不同需求。 第三要日常及时记录贡献。很多企业都是在发放激励时评价各人贡献的大小，这种集中评价很难做到客观公正。其实贡献或价值的确认是一件事，激励的兑现是另一件事，这两件事可以分开来做。这样就能做到贡献的及时确认，又能按照统一规划在合适的节点实施激励兑现。更为重要的是，这样的分离可以有效规避拟上市阶段激励兑现的约束，让激励对象看到了明确的希望。 回到A公司的案例，采用以上人才激励的思路，A公司可以在预备期就开始进行股权结构梳理、实股股东的授予，与战略投资方的进入拉开时间间隔，就可以有效规避股份支付、股权清晰方面的约束。至于后续员工的股权激励，可以采用上面第三个思路，将贡献确认和激励兑现分离。可见，只要用好本文介绍的思路，在时间上预留好提前量，尽早做筹划，拟上市公司的人才激励也并非难事。 总结：拟上市公司的人才激励最大的挑战在于合规性监管，因此需要打时间差，提早做规划，提前将很多工作做好。如果已经到了拟上市的后期，则为时已晚，不建议到那时再去补救，因为方法实在不多了。 作者：陈勇