在“海星模式”山姆和“珊瑚礁模式”Costco的笼罩下，Fudi能否成功“开疆拓土”？
作者：乾行 编辑：RBF内容组
出品：零售商业财经 ID：Retail-Finance
会员店、折扣店，成为近年来零售企业转型探索的两种主流业态。赛道火热自然不缺新鲜事，不久前，奥乐齐在上海金山开出中国市场最大门店，而自带网红属性的Fudi仓储会员店也宣布出京入沪、开启全国化布局。
会员店模式已然是国内新零售市场的新发力点，且不论Costco、山姆这类老牌玩家，即便是站在高鑫零售巨人之肩上的M会员商店，以及东方甄选、来伊份等跨界玩家也都先后入场搏斗。
站在外资与本土品牌暗自较劲的并存路口，我们需要思考的是：会员店模式的内核到底是什么？Fudi全国扩店是否意味着会员店模式的二次起飞？具备哪些特质的玩家能在这一波会员店潮中获取真正的胜利？
01 会员店模式内核
最近几年零售行业除了硬折扣模式外，最热的当属会员店模式，其行业代表山姆会员店和Costco会员店，年销售额均超2000亿美金。该模式为何能够独树一帜？为何能保持持续稳健增长及盈利？笔者尝试对该模式内核进行拆解。
图：Costco与山姆会员店
首先，会员店模式的本质是持续通过特定的商品和服务来满足特定目标消费人群尽可能多的需求。
图：会员店模式的本质
第一个“特定”是指商品和服务的差异化。它需要企业具备极强的选品能力，甚至是创品能力，也就是对自有品牌商品（PB）的研发能力。只有具备这个能力，零售商才可能为消费者提供“质优价廉”的商品，以此保证会员复购率。同时在服务上，它能够精益求精，推陈出新，持续为顾客提供极致的购物体验。
第二个“特定”是指对目标消费人群的选择。“弱水三千，只取一瓢”，通过付费会员的方式锁定有限的目标消费人群，而不是无限开放。有了目标人群的圈定，就可以更好地对其需求进行洞察及满足，再借助消费者喜好创造更好的购物体验，从而进一步保证服务的水平。
其次，会员店模式的核心要素是商品和服务。
不同于面对普罗大众的泛化需求，“特定”目标消费人群对零售商的需求更为具象，商品和服务是直接面向目标消费者，使之有深切体验的两个抓手。
商品部分，会员店模式需要零售商根据目标消费者考虑包括品类、品相、口味、价格和包装（场景）等在内的各种因素。选择用什么品类来满足消费者在某个场景下的需求，并以消费者能够接受的呈现方式，以及合适的包装形态来展现商品，细碎考究的工作细节，这对不少零售商来说都是一个不小的挑战。
图：商品服务的全流程
服务部分，作为会员模式的核心竞争力之一，全流程细致入微的设计也是提高会员费及续卡率的关键。
购前的会员权益设计，如何让消费者能够相信并愿意先掏钱进行会员身份购买这件事情变得高效？另外还有日常商品或门店营销活动的有效触达，包括如何让消费者在有需求的时候第一时间只想到你等等。
消费者在购物中有线上、线下等多种渠道选择，线上如何让消费者能够更容易找到想买的商品，或者能够借助大模型能力根据用户画像进行精准推送，减少消费者购物环节中的随机性。线下部分则更多是场景的体验，试吃试用的邀请，毫无违和地招揽导购等都值得费心设计。
购后部分主要涉及，到店服务、售后服务两部分。会员店模式需要零售商考虑如何规划自身的物流体系，自建还是三方外包，配送时效是半小时还是一小时等都需要考虑。另外，电商的兴起在很大程度上是由于“7天无理由退货”的托底使得消费者购后无忧。而对于拥有线下实体店优势的会员店来说，是否能够提供同样的服务水平以及有没有让消费者真正感知到都是需要考虑的。
最后，会员店模式成功的必要条件。笔者认为主要有三个：业务规划、需求的洞察及有效地响应和持续的经营投入。
图：会员店模式成功的必要条件
业务规划更多是指选址。因为会员店模式是以线下为主线上为辅的生意，所以选址在很大程度上决定了该店能否成功盈利。有效的选址能够带来天然的流量，漏斗的开口既决定了服务目标消费人群规模的上限，也决定了有效转化的绝对数量。
对于会员店模式的新晋玩家而言，除了客流外，在选址的时候，还需要重点关注车辆进出的动线及停车的便捷性。家乐福杨高南路会员店的失败，很大程度上就是对这方面考虑欠缺所致。
需求的洞察及有效地响应。专业的事情需要专业的人来做，最好还是真正一线面向消费者的员工来做。传统的零售企业缺少这类专职的市场调研人员，也很少会派人到一线去做调研，选品和创品更多只能依赖二手甚至是多手后的消息。
因此，会员店模式需要零售商组建专业的消费者需求洞察团队，能够比所服务的会员更早地发现他们的需求。与此同时，还需要能够对需求能有效地响应，即能够有合适的商品或服务来尽早地满足发现的需求。这都需要组织的保障。
持续地经营投入。会员店模式的经营更注重口碑营销，借助自身商品力和服务力为消费者带来优质的体验，从而形成不断的复购和推荐。
“罗马非一日建成”，良好的口碑也同样如此，它需要零售商能够持续的经营投入，即在人才、拓店、供应链等的投入。它得把这个模式当作五年、十年的生意来看待，前面两三年更多是蓄势的过程，经过三到五年的努力才有可能厚积薄发开花结果。在当下的经济环境，任何一个新晋玩家都需要有较大的魄力才可能做到这一点。
02 山姆与Costco两种模式下的殊途同归
作为会员店模式的代表，山姆和Costco两家零售商也走出了两条不同的道路。
首先，山姆模式，特别是山姆中国，它是以“大店+前置仓”的海星模式进行业务拓展。据其官方透露，山姆中国目前已开出近50家大店以及500家前置仓，年营业超过800亿元，线上占比50%。大店的平均经营面积在2万以上，前置仓的平均经营面积在500平方以内。
图：山姆“海星”模式
前者为消费者提供大而全的商品选择，以及纷呈迭出试吃试用的线下体验；后者为消费者提供少而精的商品选择，但配以高效的小时送到店服务，让消费者在手机上完成购物之旅。前者的客单可以达到1000元；后者的客单也远高于朴朴超市、叮咚买菜等平台，可以达到200元每单。品质、价格和体验，零售的“不可能三角”在山姆模式上实现突破。
而这背后的原因是，山姆对消费场景有着深刻的理解。到店消费更多是消费者提前做规划，“逛吃”才是线下场内重点需要关注的。面向这类消费者，山姆通过4000+SKU，主打的是“定期囤货购物”。
线上消费更多是消费者即时需求的满足，无需出户就能让商品到家才是消费者想要的。面向这类消费者，山姆通过精心挑选的1000个SKU，更多主打的是“日常便捷购物”。
前置仓就像海星的触角一样，以远低于大店的建店成本，扩大了山姆门店的服务半径，也拓宽了大店的服务场景。借助大店的势能和线上的高客单，使得山姆在原本被行业认为无法跑通的前置仓模式中闯出一条路来。据测算，山姆会员店的前置仓坪效超过10万元人民币，这个数字远高于国内现有任何一家零售企业。
图：前置仓成本测算
再来看下Costco模式。借用苹果公司的广告词，Costco模式就是“岂止于大”。
首先是店大、商品包装大等。店大不但为消费者提供足够大的购物空间，同时也为员工的上架补货、拣货打包等机械化操作留下空间。包装大带来商品的包装、损耗等分摊变少，从而使得商品的单位成本极具竞争力。
而除了店与包装“大”外，Costco特有的“3T”经营理念“试吃Taste，触摸Touch，带走Take”让消费者可以对商品有更多的认知，也减少了售后退货的风险。除此之外，是它丰富的品类和服务，从黄金饰品到名表包包，从眼镜化妆品到雨刮器轮胎，既有听力中心，更有自助加油站。从某种程度上看，Costco模式更像“珊瑚礁”模式，每个单店都是一个生态系统，满足会员的多重需求。
图：Costco“珊瑚礁”模式
最后，“大”背后经营逻辑。除了前面提到的空间感外，还有三点：
第一，“大”可以带来商品价格的让利，使得消费者获得“质优价廉”的实惠。第二，“大”可以提高每笔客单价，单笔订单的运营成本比例可得到最大的节降。第三，“大”由于满足家庭式购物需求用量，更容易使会员们产生复购的黏性，而通过持续高频的互动，也能潜移默化形成消费心智。
另外，Costco模式令人惊叹不已的是其极低的毛利率和运营费率。Costco以不到14%的毛利，实现超过2%的净利，其经营能力在全球零售企业里冠绝群雄。
为最大可能地让会员们买到极低价格的商品，Costco选择自建物业，其好处是整体造价可控。它可以按实际商场需要的设施配置进行最简化地实现，从而保证造价成本最低。Costco正是通过这种方式进行拓店，节奏虽慢，一个项目平均需要二到三年的时间，但带来却是极低的场地费用年化分摊。
管理费用中的另一项占比较高的员工薪酬部分，Costco深谙人性，以高于行业平均薪资的方式来最大激发人的潜能，其实际人均销售额贡献也远高于同行。至于营销费用，Costco几乎不做广告，质优价廉的商品再加上尽可能一站式服务就是给到会员们最有效的“广告”。
03 Fudi模式能否“开疆拓土”？
仓储式会员店赛道Top2玩家看似走出了两条不同的发展路径，但实际上殊途同归，两者在商品和服务这两大核心要素上都让大部分同行难以匹敌。就像国内的家家悦会员店，永辉的仓储会员店等，大部分都只是原本卖场的“放大版”，这两个核心要素未有实质性的经营变化，其结果也就可想而知。
不过，国内的Fudi会员店似乎找到一条“林间小径”，笔者认为主要有以下三个原因。
首先，有效的定位。
该品牌目标客群为“爱美、猎奇、追求时尚”的年轻消费者，主打“新鲜、健康、高品质”的核心经营理念，其愿景是引领未来都市饮食生活。
不同于传统的零售传统商超“大红大黄大蓝”的装修风格，Fudi采用清新明亮的开心果绿为主基调，并通过匠心独具的门店空间设计和装修风格，为消费者营造出轻松愉悦的消费氛围，并有效地在年轻群体中引发了热烈的关注和打卡热潮。它以“网红人设”的营销方式在会员店争霸中快速出圈。
其次，毛利的控制。
流量来了，能够有效承接才有意义。Fudi选择以极低的商品毛利的方式来吸引消费者打卡和购买。当然，“网红”效应带来的冲动消费不会持久，只有质优价廉的商品才是消费者持续消费的理由。作为本土会员店新入局者，Fudi在行业内第一个做出“不高于10%”综合毛利率的承诺。低价带来正反馈，商品销量的上升又促进了上游的议价能力，从而可能带来更低的价格。低成本策略也反衬出Fudi整体经营费用的管控能力。
最后，稳定的供应链体系。
不同于大部分的零售企业，Fudi依托“菜鲜果美”的成熟供应链体系，即自有的上游农牧渔场等，它在商品采购、物流配送等方面可以直接享受到集团内部的资源协同效应，降低成本并确保产品品质。对于加工品，Fudi通过从原料开始，再到产品研发、生产、采购、物流等各个环节的深度把控，使得整体商品的交付质量变得可靠稳定。
从2021年的5月北京朝阳东南四环第一家店开张到现在，Fudi只开出了4家仓储会员店和2家fudi+精选社区店，整体开店节奏极其克制。
而这背后的原因很可能是由于模式并未完全跑通，盈利情况较不乐观。因此，对于Fudi来说，它最大的挑战就是如何完全跑通模式，并走出北京，从而在更大范围内复制其成功的商业模式。
受山姆云仓（前置仓）模式的影响，据Fudi会员店副总裁李雪表示，fudi已在全国范围内开展选址，考虑到外埠拓店可能会面临的一系列难题如供应链、物流仓储等，也将把前置仓作为市场拓展的重点业态。前置仓的发展和创新将是fudi未来的一个重要战略。
笔者认为，山姆前置仓“海星模式”的成功基于其大店的成功，如上文提到前置仓更多是其扩大服务半径的触手。如果只是认为前置仓模式由于成本可控，同时又能更好扩店辐射，那将重走前置仓模式的老路，成功遥遥无期。
04 国内会员店模式面临的挑战
不论是山姆模式，还是Costco模式，笔者认为都值得国内零售企业深入学习。当然，也需要考虑好以下几个方面：
第一，市场定位与差异化。会员制商店需要明确的市场定位，并提供差异化的商品和服务来吸引消费者。如果零售商无法清晰界定其市场定位，或者提供的产品和服务无法与现有会员制商店相区分，没有核心竞争力则难以获得成功。
第二，会员制认知与教育。消费者对于会员制的认知和接受程度需要逐步培养，特别是在会员制相对新颖的市场环境中。虽然越来越多的人开始接受会员制概念，且能够接受支付相应的年费，但仍有相当一部分消费者更倾向于传统的购物方式。因此，有效的会员权益的设计会是一个比较好的抓手。
第三，供应链与物流挑战。会员店模式需要一个强大的供应链和物流系统来支持，确保能够以较低的成本提供高质量的商品。这对于许多本土零售商来说是一个挑战，尤其是在初期投资阶段。会员店模式需要以高效的供应链管理来降低成本并提供具有竞争力的价格。实现这一点需要与供应商建立长期合作关系，并能够有效管理库存和物流。对于没有足够规模优势的零售商来说，这是一项挑战。
第四，资本投入。会员制商店通常需要较大的店面面积和较高的初始资本投入，这并非所有零售商都能负担得起。此外，还需要长期的投资来维持运营和服务质量。成功的会员店需要大量的前期投入，包括建立大型仓库、优化供应链、开发自有品牌等。这对于许多零售商来说是一笔巨大的开销，尤其是对于那些资金链较为紧张的企业来说更是如此。
第五，品牌建设与消费者信任。山姆会员店和Costco在全球范围内享有良好的声誉，这有助于它们在中国市场建立信任。新晋零售商可能需要花费更多时间和资源来建立品牌认知度和信任度。随着电子商务的兴起和其他形式的零售业态（如便利店、折扣店等）的发展，市场竞争变得越来越激烈。对于试图进入会员制领域的零售商来说，不仅要面对来自现有会员制零售商的竞争，还要应对其他零售业态带来的挑战。
总的来说，会员制模式的挑战较大，但毫无疑问的是，它将会是未来的零售商超行业重要甚至主要的业态之一。如果零售企业能够在以上几方面做充分考虑和准备，早些躬身入局，持续投入经营，定然可以闯出自己的一片天地。
