今年以来山姆在中国的发展近乎处于一种“两头拉扯”的状态之中。一方面，是层出不穷的食品安全事故频频见诸报端；而另一方面，又是大众对其趋之若鹜，被视为当下中国超市行业中业绩最亮眼，成长最迅速的优等生代表，被各类业内人士一再分析。

如此“分裂”的山姆造成了一种独特的舆论环境，爱者不减其爱，而不时的食品负面事件又让大众愤而慨之，不断加以批判。

也许是受一系列频发的负面事件所累，山姆中国的“品质内控体系”遭遇到了严重的挑战，其总裁即将换人。在新的掌门人带领之下，山姆的负面事件是否会得到有效的控制，其经营重心是否会出现重大调整？

近日，沃尔玛中国总裁兼CEO朱晓静宣布了山姆中国总裁的人事更迭。根据任命函件，沃尔玛中国副首席执行官兼山姆会员店总裁文安德（Andrew Miles）将于2025年1月31日退休，由现沃尔玛国际部营运高级副总裁Jane Ewing代理他的职务。根据安排，Jane Ewing将于2025年1月底履新沃尔玛中国，担任山姆会员店代理总裁职务，直接向朱晓静汇报。

即将退休的文安德（Andrew Miles）于2012年加入沃尔玛中国，担任山姆会员店COO（首席营运官），2017年，文安德升任为山姆会员店总裁，2020年起担任沃尔玛中国副首席执行官兼山姆会员店总裁。

对于文安德的退休，沃尔玛对其定性的表述是，“在文安德的领导下，中国山姆会员店开启了一系列的战略变革，驶入了发展的快车道，通过打造一个全渠道的会员制模式。”

对于这句定性的描述，通俗化解释就是，文安德一方面加快了山姆在中国的开店速度，另一方面开辟了TO C和TO B两个层面的会员来源，增加了会员费用的收入。

在文安德刚刚担任山姆中国COO的时候，山姆中国仅有8家门店，到了2024年，山姆中国门店数量已突破50家，文安德在职期间，山姆差不多是每年平均开出了3.7家店。

另外，山姆中国的会员费也出现大幅上涨。2016年，在文安德力推下，山姆中国的会员费用从150元/年涨至260元/年，卓越会员的年费则为680元。据内部人士分析，山姆的会员来自于TO C和TO B两个方面，TO B端主要是面向企业用户的批发采购，应用场景包括员工福利、商务礼品采购、中小商店等，山姆很多店30%左右的销售来自于B端客户。

可以说，文安德让山姆在中国市场做稳了基本盘面，在扩大市场份额的同时，建立了“本土化”的运营体系包括供应链体系，同时在市场端打造出了山姆“性价比品质消费”的品牌认知。但本土化以及快速扩张造成的负面效应同样显而易见，就是标准走样，品控不到位，负面事件频出。

今年以来，山姆已经出现多项人事变动。9月2日，郑硕怀调任沃尔玛中国高级副总裁、兼任山姆会员店COO（首席营运官），担任新职位后，他继续领导山姆会籍团队。同时，山姆会员商店的电商业务转而向山姆中国CMO（首席采购官）张青汇报。此前，该业务向COO汇报。随着新总裁Jane的到来，山姆会员店首席营运官郑硕怀、山姆会员店首席采购官张青将均直接向她汇报。

山姆中国新的接班人Jane为女性，于2012年加入沃尔玛，先后在沃尔玛美国和国际部的采购、营运、人力资源、可持续发展等部门任职。Jane自2017年起担任沃尔玛国际部首席人力资源官，2020年调任沃尔玛全球可持续发展高级副总裁，2024年1月她回到沃尔玛国际部担任营运高级副总裁，分管营运、供应链、地产等部门。

沃尔玛方面的消息人士称，在国际部任职多年的Jane对中国业务和团队有着深入了解，对中国业务包括沃尔玛转型和山姆业务拓展给予了大量支持。在四个月前来中国时，她曾强调，“供应链是山姆的核心优势”。

从目前可以获悉的资料判断Jane与文安德的经营理念差异可以发现，Jane更加注重供应链的一致性，也就是说，Jane上任就可能更加倾向于中国山姆门店与其美国总部在供应商体系的选择上保持一致，这样的导向也将进一步促进中国山姆门店与全球山姆更加“趋同”。

11月19日，沃尔玛发布了截至2024年10月31日的第三财季财报，并上调了全年盈利预期。数据显示，集团总营收增长6.6%至1696亿美元。沃尔玛三大业务部门，沃尔玛美国，沃尔玛国际和山姆俱乐部，均实现收入增长。

沃尔玛中国市场表现亮眼，净销售额达到49亿美元(约合人民币355亿元)，同比增长17.0%。值得注意的是，沃尔玛中国前两个季度的净销售额分别为57亿美元(约合人民币412亿元)、46亿美元(约合人民币333亿元)。因此，前三季度沃尔玛中国净销售额总计为152亿美元(约合人民币1100亿元)，有望再创历史新高。

山姆中国成为沃尔玛中国业绩增长的引擎之一，山姆会员店中国市场连续多个季度保持双位数增长，其中电子商务净销售额增长在三季度达到25%，三季度会员收入增长22%。 截至2024年11月中旬，山姆中国销售在850亿元左右，已超过去年全年销售。会员数则达到了860万左右，按最低260元年费（卓越会员的年费则为680元）计算，山姆中国一年仅会员费收入就超22亿元。

沃尔玛全球表示，未来将继续专注于发展像沃尔玛+山姆会员店这样的会员计划，增强客户黏性和营收增长。

近年来，沃尔玛和山姆在中国的双品牌策略反而呈现出主品牌沃尔玛削弱而山姆更为激进的此消彼长态势。

据媒体报道，沃尔玛总部正在中国市场慢慢削减对沃尔玛超市的投资。从2016年至今，沃尔玛在国内已经关闭超140家门店。沃尔玛财报显示，2020财年至2023财年，沃尔玛中国门店数量分别为412家、403家、361家、322家。

而沃尔玛正在加大山姆开店节奏。在2023年沃尔玛中国1200亿的销售额中，山姆已贡献超800亿元。2024年，山姆会员店有望被寄予拿下千亿营收规模的目标。线上渠道也成为山姆在中国的重要增长点。2023财年，山姆中国的销售额中，线上占比约47%。沃尔玛CFO雷尼在2024年第二季度业绩会议上指出，会员增长趋势推动了中国区销售额的双位数增长，其中约50%的销售来自线上渠道。

沃尔玛曾在去年公开表示，预计未来每年都有6至7家新山姆会员店开业。预计到2026年，山姆门店数量将超过60家，山姆会员店开得越多，其销售业绩就会相应增加。

会员店模式，是一套“慢生意”，需要通过长时间的积累，才能形成内部的优势，包括在产品的选择，自有品牌的打造，供应商的稳定，运营人才的培养等等方面。众所周知，整个超市业态早已高度成熟，产品同质化，进入门槛低，无论传统卖场还是会员模式，基本“卑之无甚高论”，也就是，大家都不存在什么秘密的核武器，最终比拼的都是慢工出细活之后的“经营效率”——谁能更有效控制点滴成本且以更有竞争力的价格提供更好的商品。

会员店模式如今不仅仅在中国市场的业绩表现亮眼，甚至在全球也大有全面碾压传统超市的态势，正是在于会员店深层次的内在运营能力，突出了效率，控制了成本，还提升了产品品质，通过精细化的运营，不断持续的点滴优化最终积累起全方位的效率优势。据统计，会员店“鼻祖”——Costco其实发展速度极慢，在全球范围内其每年平均之后大约10%左右的同比增速。

而如今山姆在中国的发展策略其实已经走向了会员店的反面，追求快速的发展优势。据媒体报道，中国山姆超过70%的商品采用了中国的供应商而并非在全球范围内寻求供应商。这就导致山姆中国与全球其他地方的山姆标准化不一样。有业内分析人士认为，山姆中国与山姆全球在商品采购层面也并没有形成太多的协同效应，这方面山姆做得不如Costco，Costco中国门店与全球门店基本一样，Costco的全球一致性要好于山姆。

山姆中国的本土化以及快速地做大规模——包括门店数量和营收数据，可能成为导致山姆中国频繁发生的食品安全负面事件的底层原因。

随着山姆新任总裁进入，中国山姆是否会出现经营重心和战略导向的大调整？从高度追求速度效率而进入转向追求经营品质效率和标准一致化的趋同性。

从Jane目前担任沃尔玛国际部营运高级副总裁以及其长期担任国际供应链部门高管的履职经历看，Jane极有可能带领中国山姆重新梳理供应链体系，进一步提升山姆的经营标准，提升产品品质，为中国市场引入全球范围内的优质商品。