任正非说，流程管理是企业管理的核心，也是企业必须做好的工作。
华为在企业改革之初的时候，IBM的顾问咨询师就提到：改革的结果就是把你自己杀掉，改革要把所有的权力都放到流程里，流程才拥有权力。
哈默教授在《企业再造》一书中强调：再造需要彻底重新设计公司的业务流程。但是，虽然再造是始于重新设计流程，但流程却不是终点。流程再造后，原本狭窄的、基于任务的工作进化了：以前按部就班工作的职员，现在需要自己做选择和做决定；装配流水线工作消失；职能部门失去了存在的理由；经理不再像监管者，而更像教练；员工更多关注的是客户的需求，而不是他们老板的需求；由于有了新的激励，员工的态度和价值观都改变了。企业管理运作的每个领域都将大幅改观。
1、工作单位改变——从职能部门转变为流程团队
流程团队里不包含职能部门的员工代表。相反，流程团队替代了陈旧的部门结构。思考一下大部分公司处理订单的流程(或者对待新产品的想法、保险理赔流程等)，一般需要经过许多不同的员工处理，但这些员工并没有被有组织地整合起来。而是散落在公司的职能部门里，包括不同的部门、团体、小组等。
这种分裂会导致许多问题，尤其是导致不同员工产生不一致的目标。仓库员工可能关心的是库存周转率，物流员工关心配送时间。而替代的办法就是同样由这批人处理订单，但将他们集中到一个团队里。当他们重聚在一起，就可以称之为流程团队。换句话说，流程团队是自然聚在一起完成一整件工作(流程)的一个单元。流程团队可以有许多种，而只有工作性质正确的才是我们所说的团队。
2、工作改变——从简单任务转变为多层面工作
流程团队的成员会发现他们现在的工作与之前的工作大不相同。在无论是蓝领或白领，流水线式的工作都非常专—，也就是反复执行同一个任务。当他们在执行任务时(例如装配一台电脑或设计一种相机)，无论是装配工人还是机械工程师都不需要知道(甚至根本不会关心)整个流程。
流程团队的成员，现在不是为自己的小任务负责，而是与其他成员一起为流程负责，他们与团队成员一起分担了执行整个流程的职责，而不是只负责小碎片任务。现在他们每天不仅需要使用多种技能，而且还必须考虑长远的大方向。每一名团队成员都至少需要对所有的流程步骤做到基本熟悉，而且很有可能需要执行好几个步骤。
柯达公司就是一个再造后工作改变的明显例子。镜头设计师以前狭隘地仅专注镜头设计，现在设计镜头时还需要考虑相机整体，这意味着他不可避免地需要为其他方面贡献设计，而他自己的设计也会被其他人的设计所影响。镜头设计就不再是仅仅一名设计师的事了，这个工作就转变成了多层面工作。
再造流程还会在不同种类工作的边界之间迁移。例如，原先公司中的工程师需要为制作营销宣传册的人提供数据，而现在工程师则自己设计营销宣传手册。这些工程师比市场营销人员更懂产品，而且他们自己也会使用设计软件。现在的市场营销人员的工作转变为工程师的顾问。两组人的工作(工程师与市场营销人员)都拓展了。
当单一任务转变成为多层面工作后，也同样变得更接近工作的本质。再造不仅去掉了无用功，而且还去掉了不产生价值的工作。大多数检查、协调、等待、监控、跟踪(这些非生产性的工作之所以存在，是因为公司内有各种边界，流程被人为分割)，它们都被再造所消除了，这意味着人们能够花更多的时间去做真正的工作。
流程再造后，工作变得更令人充实，员工从工作中得到了更大的完成感和成就感。流程执行人拥有许多企业家式的挑战和回报。他们专注于客户，客户满意是他们的目标。而且，工作变得更有意义，因为这些工作包含了更多的增长和学习，员工需要学习更多东西以便于能完成流程中更大的部分。
3、人们的角色改变——从“被控制”转变为“被授权”
基于任务的传统公司要求雇用的员工循规蹈矩，而再造后的公司则不想要因循守旧的员工；它们要的是能够建立自己规则的员工。管理层希望团队能够担负起完成整个流程的责任，所以也必须给予团队授权，能让他们做出与工作有关的决定。
以下这个案例阐述了授权的性质和回报。一名顾客向一家大型酒店的门卫抱怨，说他的车停在酒店的车库里，结果雷达探测器被盗。酒店已授权那个门卫执行客户服务，于是他询问雷达探测器多少钱，然后将顾客领到酒店前台，对服务人员说：“给这个人150美元。”大家都惊呆了，但这名顾客很满意。两个星期之后，酒店总经理收到了这名顾客的来信，说他在自己车尾行李箱中发现了雷达探测器。信封里还有一张150美元的支票。信末的附言是：“顺便提一句，我从此以后不会去住其他连锁酒店了。”
公司必须给再造后在流程中工作的员工授权。他们是流程团队的成员，公司不仅应该允许他们，而且应该要求他们思考、互动、判断，以及做出决定。无论团队只有一个人还是很多人，执行流程工作的团队都不可避免地需要做出自主决定。他们在责任范围之内(事先确定的截止日期、生产性的目标、质量标准等)可以决定如何以及何时完成工作。
授权是流程再造后必然导致的结果。如果不授权流程工作者，就不能再造流程。所以，再造的企业必须在雇佣员工时考虑附加的标准。仅仅看重应聘者的学历、培训和技能还不够，还需要看他们的性格。他们能不能自主行动?他们能不能自我约束?他们会不会主动去做让客户满意的事情?再造和授权会对公司雇用员工的类型产生重大影响。
4、工作准备的变化——从培训转变为教育
流程再造后的工作要求人们不要因循守旧，而是要自己判断应该做哪些正确的事情，那么员工们就需要接受足够的教育，有能力辨别什么是正确的事。
传统的公司通常看中员工培训，而公司再造后，重点要从培训转到教育——或者雇佣高学历的人。培训提升的是技能和技巧，教给员工的是“如何”工作。教育提升的是他们的洞察力和理解力，教给他们的是“为什么”。
高露洁公司有一家子公司叫希尔宠物用品公司，他们在印第安纳州里士满市建造新工厂之时，便进行了多项流程再造。公司的管理层知道工厂里需要什么样的人，于是准备雇用150人。公司收到了数千份简历，人事部仔细审阅了3000份。确定的最终人选都具有一个相同的特点：他们都没有工厂经验。公司想要的人，大多数曾经从事教师、警官之类的工作，他们都有合适的性格和教育背景。他们缺乏工厂经验，这从表面上看来是缺陷，其实却不是大问题。因为这些人都知道如何学习，所以公司可以将他们招入后再进行培训。
由于工作多元化并且易变化，所以公司不需要只会做单一任务的人，因为工作职责不是狭窄单一的。公司需要的人是能搞清楚工作目的并完成工作的人，是要能使自己适应职责的人。而且，工作职责也在不断变化。公司身处灵活多变的环境，很明显不可能雇用早已什么都知道的人，所以企业再造后，工作中的持续教育就成了常态。
5、专注于业绩衡量与计酬方法的变化——从注重员工行为转变为注重业绩结果
传统公司中的计酬方法是相对直接的；按员工的工作时间长短来付薪水。在传统的运营中——无论是通过流水线生产机器或者是处理文件的办公室工作——单个雇员的工作都没有可以量化的价值。例如，焊接一个接头值多少钱?或者，核实一份保险申请表上的某个数据值多少钱?无法确定这些东西本身的价值。对于公司来说，只有一辆装备好的整车，或者一份新签发的保险单才有价值。
当员工在执行流程工作时，公司就能衡量他们的业绩，按照员工创造的价值支付报酬。这种价值可以衡量，因为在再造后的流程里，团队创造的产品或服务有其内在价值。
6、价值观改变——从“价值固守”转变为“价值创造”
正如结构布局需要改变一样，再造也需要公司在文化上发生重大改变。再造要求员工深信他们是为顾客工作，不是为他们的老板工作。然而只有公司的实际奖金评估与此一致时，员工们才会相信。
例如，施乐公司不仅告诉员工，他们的薪水是顾客给的，而且用行动将二者联系起来。现在该公司经理的大部分奖金是依据顾客满意度确定。以前，当他们的奖金只取决于他们各个部门的表现时，经理们会为过错、权限和资源相互论战。现在，这些内部的争斗消失了，因为经理们已经将他们的关注点转到了最大化顾客满意度上。
一家公司的管理制度(支付员工薪水的方式、评估他们业绩的衡量标准等)是塑造员工价值观和信念的首要方式。如果没有管理制度的支持，大多数的企业价值观口号都只是一堆空洞的陈词滥调，只会增加员工的不信任。
一些传统公司内有一些企业文化价值观，专注的是过往的工作表现、强调监控，将等级制度奉为神明，这些都是分割的管理制度的副产品。它们与企业再造后的新流程不匹配。除非价值观改变，否则无论新流程设计得如何完善，都不会起作用。改变价值观与改变流程一样重要，都是再造的一部分。
7、组织结构改变——从等级制度转变为扁平化组织
当整个流程成为一个团队的工作后，流程管理成了团队工作的一部分。以前需要经理和经理的上司开会做的决定与跨部门事务，现在由团队在正常的工作流程中自己决定并解决。将做决定的权力下放到一线职员意味着减少了经理的传统角色。公司不再需要传统的“胶水”管理来将工作粘贴起来。
企业再造后，不再需要那么多人马将分割的流程放回到一起。经理少了，管理层级也少了。传统的公司中，组织结构是一个大问题，在这一问题上需要花费大量的精力。因为要想解决种类繁多的议题，要想回答种类繁多的问题，都需要通过组织结构这一机制。
我们知道传统公司的基本单元是职能部门，是一批批执行相似任务的人。传统公司就是由以各种方式组织起来的职能部门所组成的。依照公司的不同，其组织方式也不同。所谓的职能公司中，所有相关的职能部分都被聚集到单一的职能业务部里：所有的销售部都被放到了一个销售业务部里。公司的结构决定了公司的工作如何组织，到实施监督和管控、公司内沟通的路线和决策路线。
然而，企业再造后，组织结构就不用那么臃肿了。围绕流程组织工作，团队执行流程工作。沟通的路线呢?员工们需要与谁沟通都可以。控制权已经被授予了执行流程的人。于是，企业再造后的组织结构倾向于扁平化，执行工作的人在团队中相互平等，且拥有许多自治权。
菱形业务系统
企业流程再造将员工、工作、经理和价值观都联系在一起，组成了菱形业务系统。业务系统的最高点“业务流程”决定了工作和结构。执行工作的方式决定了员工工作的性质，也决定了如何分类组织执行工作的人，从而又决定了公司必须具备的管理制度。这套管理制度塑造了员工的价值观和信念；最后，支配企业的价值观和信念必须能够支持企业的业务流程。
菱形业务系统的四个点都需要相互匹配，来保证企业有序高效运转。
