用牛三定律看管理:学会向上管理、宽严互为因果

钦泽练八段锦 2024-05-27 00:37:49

学过物理的人都知道牛顿三大定律,其中牛顿第三定律说的是作用力与反作用力,上升到哲学层面可以理解为主体和客体之间的相互影响,可以借用来解读管理。

牛顿第三定律

管理也是一种作用力或影响,但一定是管理者对被管理者的影响吗?牛三定律说得很清楚,有作用力就一定会有反作用力。因此,被管理者对管理者的反作用力很值得研究。甚至在很多时候,被管理者也会主动对管理者有作用力,而管理者反过来施加的是反作用力了,主客体角色发生了互换。

多数管理理论和实践经验研究的都是管理者作为主体的主动管理,我们这里探讨一下被管理者作为主体的情况。

案例:小张的对抗

小张大学刚毕业,获得了人生中第一份工作,进入公司后下定决心努力工作,要给自己的职业生涯开个好头。小张的上司对工作要求非常严格,对其他人也很严厉,但考虑到小张是应届生,一开始对他很是宽容,因此大家相处比较融洽。在小张入职三个月后,上司越来越难以忍受小张的诸多缺点——永远没有紧迫感、同样的错误反复犯、不主动学习,开始频繁地当众批评小张,希望他能够认识到缺点并有意识地改正。

小张一开始还能做到虚心接受,多数时候都及时调整心态,也努力做出调整。但在入职六个月后,小张越来越顾及自己的“面子”,认为上司总是没事找茬,严重伤自尊了,于是开始软对抗,表面都听,但听了不做。再往后,小张甚至开始当面顶撞上司,甚至发展到丧失理性了,只要上司说的就认为不对,成为了公司上下公认的刺头。小张的上司一直试图缓和关系,多次找小张交心,包括主动认错,说自己应该控制脾气,然而基本没什么用。

后来公司将小张调到了另一个部门,新上司脾气好也很有耐心,这使得小张的对抗情绪有所缓和,大家相安无事。然而即便是换了部门,换了上司,小张的上述缺点仍然没有太多改变,被安排的工作总是做不好,而新上司对此很是宽容,很少对他当面批评。看到同时进公司的同事成长了很多,小张慢慢意识到了问题的严重性,他很困惑:为何严厉和宽松两种管理风格都不适合自己?看来问题是出在自己身上了,但怎么改变呢?

学会向上管理

管理者常常抱怨管理缺乏效用,想了很多、做了很多,团队却没有多大改观。须知,管理不仅需要管理者的参与,也需要被管理者的参与,否则一头冷一头热的结果只能是迅速降温。

管理的效用,在很大程度上取决于管理者和被管理者的关系,这种关系的理想状态应该是循环往复的相互作用。但很多管理者总是纠结管理应该严格还是宽松,而被管理者则总是被动接受管理,因此相互间多数情况下都是从管理者到被管理者的单向作用。

案例中的小张很有代表性,这类人认为管理都是管理者在找事,是给自己增加麻烦,因而往往在管理中非常被动。既不能正确对待管理者的要求,自己又没有能力主动推进工作,结果就是不断遭受挫折,几乎得不到成长。因此小张的问题不在于上司是什么风格,纠结自己适合什么风格的管理是无谓的纠结,问题的根源是小张在工作中始终处于被动状态。

很多人习惯抱怨“这项工作太难了”、“我从来没做过”,其实人的价值就在于解决复杂问题,而成长更是来源于一个个复杂问题的解决。如果一个人真正将成长作为自己的目标,那么就不应该排斥复杂问题,而是应该积极应对并陶醉其中。

哲学探讨三个问题:存在的本质、如何认识存在、以什么方式存在。我觉得这具有普适意义,同样可以应用于工作中。很多人在遇到问题时,首先就想如何解决问题,这与其认为是态度有问题,不妨说是不懂得方法。

解决问题的方法

会方法的人会按照三个步骤来解决问题:

第一步:针对问题本身。对问题进行分析,确定问题究竟是什么;然后判断复杂程度,确定是否有需要进一步确认的信息;最后将问题进行分解,以便分步推进。

第二步:针对自己。在判断问题的复杂程度和进行分解时,要对自己进行判断,包括知识、能力、经验等,以此判断哪些自己能做,哪些超出了能力范围。这两步是交互进行的。

第三步:解决问题。需要注意的是,解决问题的目的是要有结果,而不是自己闷着头自顾自地做。要考虑需要获取哪些资源、制定解决方案、需要借助他人的支持,然后再去推进落实。

不会方法的人上来就考虑解决方案,而不是多方分析,除非他的能力超强,否则怎么可能会有好的结果?

了解了解决问题的方法,就不难理解“向上管理”了。所谓“向上管理”,指的就是被管理者主动参与到工作中,做好前期的分析,然后积极拉动管理者,以获得管理者的支持。而有了被管理者的准备工作,管理者就能做到更加定向、高效。

不难看到,在这种情况下由于被管理者的积极参与,管理者与被管理者之间有了更多的互动,成为相互作用的关系,管理的效用自然大大提高了。

宽严互为因果

宽松和严格是两种不同的管理风格,无所谓好坏,适合管理需求就好。很多人认为被管理者需要适应管理者的风格,才能更好地融入团队,进而更好地获得成长并发挥自己的作用。我认为这个逻辑是错的,管理的目标是为了让团队成员获得更多成长,让团队创造更大的价值,因此管理者应该针对被管理者的状态进行调整,宽松还是严格,应该因人而异。

这里所说的人的状态,指的是人的工作成熟度。为了便于理解这个概念,我们建了一个简易的“工作投入产出模型”。

工作投入产出模型

什么叫工作成熟度高呢?从投入到产出能够实现自主循环,也就是图中蓝色框中的内容。个人通过自己主动的投入,能够独立实现转化,获得所期望的工作产出。如果工作成熟度不够高,就需要借助外力,在外在投入的共同推动下,实现从投入到产出的转化。

如果一个人工作成熟度足够高,也就是说能够实现自主转化,那么管理者应当适当宽松,给其足够的自由度。更准确地说,应该是过程相对宽松,而对结果的审查相对严格。当然了,如果个人对于工作的要求本来就很高,对结果的审查也可以适当淡化。

对于工作成熟度不高的人,则应该进一步区分情况。在个人成长初期,应该无差别地严格,只有严格才更有利于个人成长。在个体之间拉开差距后,能够识别出好中差,有人会问对优秀者是否应该宽松了?其实不然。由于工作成熟度仍然不高,所谓优秀者只能说是好的苗子,对他们反而应该更加严格,促使他们成长得更好更快。而对于经事实证明能力确实一般的人,过于严格也就没有必要了,反倒需要稍微宽松一些,多鼓励其努力成长。

对于工作成熟度高的人,宽松管理能够获得严格的工作要求。对于工作成熟度不高的人,严格管理是为了今后能够实现宽松管理。这就是宽严互为因果。

管理者不能使歪力

既然本文探讨的是管理双方的相互作用,那么再提一个话题,就是管理者的作用力要适合,才能获得相应的反作用力。

看一个案例。

我在几年前用过一个管理者小孙,由于其专业能力突出就把他提拔为部门负责人,后来才发现忽略了他在管理方面极不成熟,有两件事让我印象深刻。一件事是管理者开会讨论加强公司规范,小孙开始频繁发表意见,认为公司应该倡导人性化管理,反对出台严格的规范。事实是他自己在行为规范方面做得很差,经常迟到,随意延长午休时间,而其他人这方面做得都很好。

另一件事是为了防止春节前后的人员流失,我准备将原本在年终一次性发放的超额分红调整为分两次发放,年终、次年年中各发一次,找小孙商量此事。结果他脸色立刻变得很不自然,说担心其他人会有想法,我就让他了解一下大家的态度,摸个底再来跟我沟通。没过多久小孙就来找我反馈此事,说是好多人不赞成,而其实在此期间我也了解了其他人的想法,并没有他说得这么夸张,于是确定他是拿自己的鸡毛当成了令箭。

从这两件事可以看到,小孙的想法是出于私心,而不是真地为团队着想,更不是站在公司的高度思考问题。管理者如果带着私心去管理他人,就属于使歪力,很难得到正向的反作用力,更不可能达到良性的相互作用状态。

因此,管理者与其抱怨为何管理没什么效果,不如反思一下自己在管理上所使的作用力是否适合。要想让被管理者充分发挥出能动性,达到自主投入产出的状态,管理者如何施加作用力至关重要。管理者要注意三点:一是无私,一切以团队至上;二是表率,要做到严格自律,还要身先士卒,才能服众;三是宽严得当,根据前面探讨的方法,采取适合的管理方式。

总结

管理者和被管理者是管理中的两个方面,相互之间时刻存在作用力与反作用力,在交互中实现工作的推进。必须注意的是,在不同事项中两者的主客体角色是会变化的。甚至可以认为,被管理者在工作中需要更加主动,才是管理所追求的目标。真能做到的话,“被管理者”这个帽子就可以扔掉了,人人都成为了管理者。

最后特别说明一下,文中使用了被管理者这个词来跟管理者相对应,是为了更好地表达管理双方的相互作用,让表述更加严谨,并非有任何多余的意思。而且文中推崇的是自我管理、向上管理,就是不希望组织中的个人被动地成为被管理者。

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