定位与破晓都属于营销战略，聚势战略是指如何利用模式赢得势战，而《破晓——以弱胜强之道》的破晓营销战略是指如何利用特征在消费者头脑（心智）中实现差异化竞争，而这种心智的差异化竞争是由品牌的第一次单点突破和突破后多点延伸共同构成。艾·里斯与杰克·特劳特的定位理论认为定位就是对产品在未来潜在顾客的脑海里确定一个合理的位置，这实际是品牌如何在消费者头脑中进行第一次单点突破，而破晓营销战略是第一次单点突破后的多点延伸，破晓营销战略是定位营销战略的升级。
一、品牌定位不是战略定位
定位理论本质是基于产品的品牌定位，品牌定位不是狭义的战略定位，品牌定位确定的是品牌在消费者心智中的位置，而狭义的战略定位确定的是企业在市场中的位置。消费者个体的心智与整体的市场并不相同，定位理论基于消费者心智的已知领域进行探索，强调明确而清晰，认为“大脑只会接受与先前的知识、经验相吻合的信息……心智一旦形成，几乎就不可能改变”。而战略定位发现的是空白市场，空白市场不仅包括消费者个体的已知领域，还包括消费者个体的未知领域，不仅包括市场的细分领域，也包括对市场的升级拓展。所以，当乔布斯在2007年1月9日，宣布将iPod、手机、互联网融合在一起时，美国的品牌定位公司无法理解，都站出来炮轰苹果。因为定位将品牌的起源视为分化，而不是融合，认为iPhone这样融合多种功能的四不像产品，根本无法被大众所认知，只有死路一条。但今天可以看到，iPhone改变了世界，iPhone基于战略定位，对市场进行了升级，打开了一个新的世界。
战略定位与定位理论（品牌定位）虽然都含有“定位”，但严格来看两者并不是同一个概念。狭义的战略定位不包括品牌定位，但广义的战略定位包含了基于产品的品牌定位，广义的战略定位包括了市场定位、目标客户群定位、区域定位、品牌定位、产品定位、服务定位等系列内容，比如苹果iPhone手机市场定位是时尚消费数码市场的领导者，目标客户群定位是中高端客户群，区域定位是全球化市场，品牌定位是时尚消费数码产品，每一款苹果产品、服务又有不同的定位，以满足不同类型消费者的具体需求，广义的战略定位包含了基于产品的品牌定位。特别对于只有单个产品的消费品企业来说，基于产品的品牌战略几乎等同于总体战略，但并不能因此将品牌定位与战略定位混同，战略定位不仅应用于消费品企业，还应用于工业品企业、服务业、金融业等企业，不仅应用于单个企业，还应用于横跨多个行业的集团公司，这些都不是主要应用于消费者心智的品牌定位所能包含的，战略定位更强调从消费者价值、市场、业务、产业链等整体情况进行研究，而不局限于消费者心智。
二、定位理论缺乏单点突破后的延伸
定位理论缺乏消费者心智第一次突破后的多点延伸，定位理论始终固守于消费者心智中的一个点，无法延伸。破晓营销战略的特征理论是基于心理学特征分析理论提出，认为消费者头脑里品牌的特征可以是多个，是一组关联特征的集合。品牌可以通过一个基本的特征去获得多个关联的特征，占领消费者头脑的多个区域，从而形成多层次进攻并构建强有力的组合防守，从而获得更大的市场。中国的市场经济仅仅发展了四十多年，因此很多企业面临的主要问题是如何在消费者头脑中进行第一次突破，但在欧美等市场经济较为成熟的国家，在消费者头脑中已实现了第一次突破的品牌企业，已经有相当多通过多点延伸获得更大市场发展空间的实践。
三、可口可乐与百事可乐的多点特征攻防战
在可口可乐与百事可乐的百年王座战争中，二战之前的五十多年里可口可乐一直牢牢占据着消费者头脑中“经典”特征，因此坐稳了饮料市场第一，而百事可乐等其它饮料厂商只能艰难度日。直到1961年百事可乐提出“新一代”特征，从人口的年龄进行细分，开始抢夺可口可乐的市场份额，紧接着七喜又提出“非可乐”，从品类上进行细分，接二连三的攻击打得可口可乐进退失据。这个时候的可口可乐并不缺乏位置，它仍然占据着消费者头脑里“经典”的特征，之所以出现这样的局面，其根本原因就在于它只占领了消费者头脑中的一个特征，并没有形成一组特征的防线，而一个特征是不足以防守住如此广阔的市场区域。所以后来可口可乐相继引入了“美味”与“快乐”特征，这两个特征和“经典”不仅没有冲突，而且还能互相支持，因为“经典”的常常是“美味”的，而“美味”的也常常是“经典”的！“快乐”也同样如此，加入两个特征不仅没有削弱品牌的影响力，而且还扩大了影响区域、增强了防守力。
可口可乐特征与广告语（1929-2021）
百事可乐在与可口可乐的竞争中，同样也使用了不止一个特征，在1961年开始提出“这就是百事，它属于年轻的心”，此后连续几年都以“新一代”特征为广告主题进行集中突破，之后在1984.1993.1996.1998又反复提起。在“新一代”特征在消费者头脑中根深蒂固后，百事可乐从1998年后就没有再提起“新一代”这个特征，而是采用了在精神层面的“突破创造”和“快乐”两个特征，“新一代”的精神内涵是“突破创造”，而“突破创造”同样也是“快乐”的！这两个新引入的特征对“新一代”形成了强有力的支持，百事可乐在“新一代”特征取得成功后，利用新特征进行多点进攻，同样形成了多层次特征的攻击体系！
百事可乐特征与广告语（1961-2020）
四、破晓营销战略的特征延伸不是再定位
可口可乐和百事可乐的特征延伸与定位中的再定位不同，再定位是外部市场发生变化时，对原来定位的一种扬弃，去除原有定位的不合理之处。而可口可乐和百事可乐的特征延伸是既保有原来的特征，同时又发展出新的特征，新特征与老特征共同形成一种互为犄角、互相支援的战略布局，从而最大程度增加影响的区域、同时形成强大的防守力量，破晓营销战略的特征延伸与定位理论中的再定位存在着根本性的不同。
破晓营销战略提出了特征全系图谱，将消费者头脑里的所有特征分为感觉谱系、行业谱系、企业谱系、消费者谱系、社会谱系五大谱系和27个子系。并在特征全系图谱的基础上发展出十大进攻战术、三大防守战术，为消费者头脑中单点突破后的多点延伸提供了丰富的策略手段。品类只是企业谱系中的一个子系，在众多子系中都可以产生特征，品牌可以依靠特征进攻消费者的头脑，击穿行业的防线。
Gojek的多样化发展是以摩托车出行的人流量为基础，紧密围绕这些目标人群进行生活、购物、快递、娱乐、金融等业务的相关多元化延伸。破晓营销战略的特征多点延伸是以消费者头脑中一个基本特征去获得多个关联特征，从而占领消费者头脑的多个区域。两者进行多样化延伸都是基于关联的业务、特征，关键就在于关联！比如瑞士军刀的工具虽然可以千变万化，但只能有一个手柄，所有的工具都必须能装入这个手柄内，这就是衡量的标准，凡是不能装入手柄的工具都不是瑞士军刀延伸的范畴。
五、市场需要利用破晓营销战略再次突破
在定位理论进入中国十多年后，中国的很多企业已经初步完成了第一次的突破，与可口可乐、百事可乐一样，要成为基业长青的百年企业，就需要面对如何利用多点进攻，进一步延伸与拓展市场，以及如何加强市场防守力等问题，而这是只有一个位置的定位理论所无法提供的。
所以，现在的华山并不只有一条路，定位理论既不是战略定位，也缺乏消费者头脑突破后的多点延伸。艾·里斯甚至提出企业应该聚焦、收缩、只做一件事情，在企业的发展初期，力量较弱，还未取得第一次突破时可以采用这种战略，但无论从营销，还是从战略、商业模式看，这绝不是所有企业在所有阶段都应该固守的战略。
艾·里斯与杰克·特劳特提出定位理论时，仍处于工业革命时代的现代商业竞争发展初期，很多企业面临第一次突破市场的问题。但随着互联网革命的来临，企业面临的问题也在发展变化，企业应当根据市场情况、发展阶段，对营销战略进行升级，利用破晓营销战略的多点特征进攻取得再次突破，获得更大的市场空间，从而持续快速发展。
六、破晓营销战略与聚势战略的关联
聚势战略中市场区域的全面拓展、价值要素的多样化发展、跨产业链组合、有机耦合战略与《破晓——以弱胜强之道》中特征多点延伸都有异曲同工之处。市场区域的全面拓展是产业链单个环节市场突破后进行市场区域的延伸，价值要素的多样化发展是围绕客户进行多元化业务延伸，跨产业链组合是从产业链角度进行多元业务延伸，有机耦合战略是从业务内部协同角度进行多元业务延伸，而特征多点延伸是客户心智的多点延伸，这些战略虽然角度不同，但都是企业进一步拓展市场区域，增强竞争能力的方法。
企业取得第一次市场突破后，从营销上看，需要利用特征进行心智上多点延伸，从战略、商业模式上看，应当根据“有机耦合”等战略进行相关产业多元性延伸，利用多点攻击进一步扩大势力，比如小米利用手机产品单点突破后，又进行了多品牌产品系列延伸、智能硬件种类延伸、生态链延伸，这些都是和定位理论不同的发展之路。
本文节选自《聚势：开创全球科技、商业、经济新趋势》第八章 并威偶势——通用类战略，此书即将上市，推演未来500年人类命运，站在无尽的时间长河之上，以未来的眼光，穿透当今全球社会的重重迷雾，直面本质。更多精彩内容，敬请期待！
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