作者 |罗乾波出品 |波哥看楼市
在年底前后，据波哥看楼市观察，众多房企的组织架构的变化中，作为主要央企之一的金茂的动作，有着非常鲜明的特点和典型性，虽然，近几年联合来看，金茂的相关调整还是比较频繁的，但去年10月份的那次调整，其动作很快，与以前有很大的改变，有一些独特看点，波哥觉得也可以拿出来聊一聊。
此外，其动刀时间相对早一点，似乎更偏重于对2023年财务指标的加持，希望它更好看一点，这一点，与后面的碧桂园、万科、华润和中交等有所不同，因为其他房企基本都是在12月底、1-2月份才开启了新一轮的变化，更侧重于2024及以后的思考。
从这个角度来看，波哥个人认为，这是金茂此轮调整中一个不一样的地方。
毕竟，在10月底前完成这个调整，人员数量、管理费用等可以快速降低许多，同时还有2个月时间，来在年底冲刺一下，在新架构下，很多新上来的人必将会被打了鸡血一样去发奋图强来证明自我，这应该是金茂在去年10月份就急于去调整组织架构的一个重要原因。
其中，再补充一个细节，以相对补全逻辑上的一个漏洞，就是：
在人员的变化中，本调整，金茂只在内部做了相关的人士删减和变化，没有从外部引进什么新人，所以才提出上述的“年底冲刺”一说，而不像很多房企那样，一些岗位换了新人，1-2个月中还处于熟悉期，要想迅速冲刺是比较难的。
因而，可以认为，金茂的先发动作，有更多的一些思考在里面，这也是其中不同于其他同行的一个明显差异点。
为啥这样说，和提出今天文题中那样一个主题？
请往下面继续看。
首先，在上述调整的本体上来勾勒一下。
据业内多个平台报道，金茂的主要变化，归结起来有两个要点：
◢其一，集团层面：改职能中心为部室+按实际情况删增相关职能部门。
·撤销了创新战略部；
·新成立了两个部门：成本合约部和资产管理部；
·名称变更：原8大中心更名为对应部室，包括综合服务中心更名为办公室、营销中心更名为营销管理部等；另外审计部更名为审计法务部。
以上，最明显的是把那个相对假大空的“创新战略部”PASS了，在原来相对单一的“财务资本中心”的基础上，做了细化性分拆式的补充，专业功能更加完善了。
这里还有一个变化要说一下，原来的“中心”，都变更为“部”，期间的直接意思为——以前的总经理式的岗位，已经降级为部门总监等模式，成本可以直接下来不少，但其工作职责和内容基本一样，只要在大公司呆过的，应该可以感同身受。
部分业内朋友，或许不太敏感，不少人都把这一点仅仅解读为所谓的名称的变化，可能没有真正在大房企被毒打过吧，体悟有限，而相对流于表面化。
◢其二，区域层面：大区6变5，蝴蝶扇翅，不少城市公司灰飞烟灭。
·华东区域与苏皖区域合并，而成为新华东区域；
其中，去年12月1日，金茂同时宣布多个城市公司撤消：
·撤销北京城市公司，相关项目由华北区域平台直管；
·撤销长沙城市公司，相关项目由华中区域平台直管；
·撤销上海城市公司，相关项目由华东区域平台直管；
·撤销广州城市公司、佛山城市公司，相关项目华南区域平台直管；
·撤销成都城市公司，原成都公司贵阳项目部与贵阳水晶项目部整合为贵阳项目部，相关项目由西南区域平台直管等等。
区域布局之变，大家都差不多，但是，相比较来看，金茂似乎更加强化了大区的管控能力及其价值，在整体的组织管控模式上，不像华润和中交等那样，去削弱大区的能量。
充分表达出了，金茂的另一个思考方式，也非业内一些朋友所强调的二级模式似乎是房企最好的模式那样的惨白。
这也是波哥看楼市，另外不同于很多朋友对近年房企组织架构变化的一个独立思考，绝对不会去抄房企新闻通告类的作业那么肤浅。
其他的就不去一个一个展开了，此略。
小结：
上述，金茂的动作及其相关分析，客观和表面上看，是一个典型且有不同的裁拆并转之类的一个方面的大调整，有一定的共同表征，也有许多的独特性。
共性无甚好说，业内已经说烂了，也不是本文的观察视角。
在此，波哥看楼市独家认为，金茂虽然上述调整发生在去年10月份，但依然有许多可参考和借鉴的地方。
在上次碧桂园那篇组织架构分析的文章发出后，有一个以前的同事，给出了一个似是而非的评语——“推文延迟了两个多月”！
对比，波哥并不以为然。
虽然时间有所延后，但并不影响波哥对此类事件的独立、系统和更加深度的观察，这个同事跟许多朋友基本一样，在纵横和高度上，都颇有瑕疵，与波哥的视野和角度差距很大，只能一笑而过而已。
每一个人的立足点和眼前所见的东西以及相关的思考，都不甚相同，大小、上下和高低都有不同——我以为只是我以为，同样，你以为只是你以为，无需去强求或强融。
各自坚信自己的认知，最后，历史自然会有客观的评价。
你我他，都难以改变。
不扯远了，再说一下本文的主旨。
1月26日，据金茂官网一则新闻显示：
“中国金茂董事长、党委书记张增根作公司2024年工作报告，董事、总裁、党委副书记陶天海作2023年度战略推进及绩效管理报告并部署2024年重点工作。
.......
陶天海表示，2023年内外部形势复杂交织，公司应对行业重大转折，认清“三大矛盾”，落实“五大转变”，九项重点工作成效显著：战略聚焦升级，执行策略更加明确；组织全面变革，人效指标全面提升；紧盯市场变化，抢抓销售回款，提升经营能力；狠抓提质增效，资产盘活、运营提效等方面取得进展；积极做优增量，坚持投好投足，推动产品迭代升级；强化精益建造，进度质量安全进一步提升；强化非开业务管理，打造第二曲线；雄安提级管理，探索城市运营管理新模式；强化党建引领，保障公司高质量发展。
陶天海提出2024年六方面工作举措：做到四个极致管理要求，全面兑现业绩承诺；开展“三创标、一攻坚”，夯实能力根基；落地城市运营管理新模式，实现第二曲线业绩持续增长；强化组织能力，优化考核方式与激励机制；强化党建引领，全面推进党建与业务深度融合；全面从严治党，用高质量监督保障高质量发展；筑牢安全底线，确保安全形势平稳。”
这是什么意思？
如上，说了很多，其中，战略和组织效能的提升方面，在不断重复，强调的比较多，其他方面就不去费舌了，仅在组织架构的变化和思考上，金茂在其整体的新战略中，都成为各不同要求提法方面的第二位，不可谓不重视。
也即，客观表明了，金茂的上述组织架构调整，到2024年得以延续了，同时也在不断深化其中的核心逻辑及相关坚守。
综合起来看，去年10月与新年的说法的坚定信上不一样了——以前是基于降本增效和年底提升业绩的思考，现在则已变为未来发展战略中的排在第二位的战略性诉求了，不再是仅仅是合并区域和较少几个人那么简单了。
这点，你难以否认吧？
同时，也充可充分与有效回应了上述组织架构调整的一些情况。
翻译过来，也就是说，去年10月份的调整，取得了很大的效果，从试点已经变更为金茂2024年发展战略中的核心要点之一，是必须要坚持的。
其路径非常的清晰，波哥看楼市独家将其总结为：
从“组织全面变革，人效指标全面提升”，到“优化考核方式与激励机制”，这些说法，实际上讲明了，在组织架构的调整上，必须要从“以战略为指引、以具体人效指标的增长为核心目标、以考核及激励措施为刺激手段”这一系统的闭环模式来实现，而不是去空喊口号。
简单可归纳为：
没有最后有质量的人均效能的提升，什么战略聚焦、提质增效，资产盘活、运营提效等，都会变得虚无缥缈。
以人为本、并依之达成相关方面实际和有效的价值，才是企业可持续运作和促进社会发展真正的所依和切实动能。
在这一点上面，金茂，似乎想得更多及更趋向本质一点。
战略—项目—人效—IRR等，一切的一切，综合上述金茂的所有变化，在其战略和其相关目标的统归性方面，金茂有更加清晰的想法，似乎显得更加的“急功近利”，这也是区别与其他同行的一个肉眼可见的特点。
对比起来，其他典型房企，在此类变化上，没有金茂这么的直接或直白。
其他房企，讲得比较松散和比较表面化。
因此，波哥看楼市独家认为：
在组织架构的调整上，央企金茂有更深更具体的要求，已经形成了从战略到具体指标层面的可见模式，而不再流于相对模糊的战略和绩效层面的说法，虽然想法、动作都差不多，但在真实目的诉求和求索方面，众房企之间的目标清晰度和坚定程度等，依然有很大的不同，未来也会不一样。
毕竟，你似是而非、随波逐流、好像是、为架构而架构、为战略而战略等，没有可具体可真实的可落地的承载客观反映指标，你这个组织架构的调整，多少还有有一点盲目和不可预计的。
你敢说不是吗？
以上，即为波哥个人对金茂组织架构的一些独立思考，以供大家参考。
至此，本轮，对部分房企组织架构的案例的初步观察，就基本完结了，接下来，我们会从趋势和相对理论化的角度会来做一个专题性的总结，将适时推出，敬请期待和支持。
写在最后：
综上所述，本文，在纵横两个方面，针对金茂的情况，波哥看楼市，做了一些相对独立的思考和阐述，以供各位参考和交流。
央企、专业职能专业化、区域合并、撤销城市公司、直指人均效能等，金茂本轮的组织架构的调整，其看点颇多，具有很多的典型性与代表性。
值得，再去揉碎后再来仔细观察和思考一二。
而不要去简单看待其中的变化。
最后，来简单观察一下金茂，为啥要这样取舍？
只以一则数据来佐证一下，不再展开了：
从金茂2023年三季度的财务报告中可以看出一些端倪：
中国金茂10月31日在港交所公告，前三季度公司营收389.76亿元人民币，去年同期是502.75亿元。前三季度毛利率14%，去年同期是19%。前三季度公司净利润25.26亿元，去年同期是63.20亿元；归属于母公司所有者的净利润5.52亿元，去年同期是31.95亿元。
由此数据可以看出，虽然销售数据没有大幅减少，但营收、净利润、同比净利润是一个比一个更大幅的减少，尤其是最重要的衡量盈利的归母净利润去年同期31.95亿元，今年前三季度只有5.52元，连20%都没有。
业绩可披红戴花的核心财务指标，正在跌跌不休，报表越来越不好看，再玩虚的或不痛不痒的东西，某些人的PP就要被挨打了。
快速走向“人均效能”这一指标，是众多压力所致，更是归于运营价值本质层面来思考了。
有典型的参考价值。
在这个迷雾和寒气颇多的时代，金茂的典型实践，犹如一束时代之光，将会给很大同行以新的思考。
