思维方式一：本源思维
本源思维，也被称为“刨根问底”和“实事求是”的思维。这是高级产品经理必备的一种思维方式。在这种思维模式下，产品经理需要深入挖掘事物的内在逻辑和问题的根本原因，不被表面现象所迷惑。
在当今这个人人自诩为产品经理的时代，我们很容易被各种建议和意见所淹没。如果缺乏独立思考的能力，我们就会迷失在他人的言辞和事物的表面现象中。而独立思考的核心，就是“透过现象看本质”。
以“淘宝”APP为例，许多用户抱怨其设计过于复杂、眼花缭乱。淘宝在多个页面（如购物车、订单、物流、结算等）添加了“你可能还喜欢”的相关商品推荐，这被一些人视为过度营销。但作为产品经理，我们需要深入思考：淘宝为什么要这么做？他们是如何从多个维度来考虑这个问题的？这是否真的损害了用户体验，还是能提高转化率？
曾有一位资深的阿里运营解释说，通过大数据分析，阿里发现用户在浏览某个商品页面六次后，购买意愿会大幅提升。因此，淘宝才想尽一切办法添加相关商品推荐，目的是让用户更快达到六次浏览，从而提高购买转化率。而实际数据已经证明了这种做法的有效性。
本源思维需要我们经常思考以下问题：
我们看到的到底是现象还是原因？
这个问题有哪些可能的原因？
最根本的原因又是什么？
如何确定这是根本原因？
如何建立假设？如何验证？如何优化？使用什么方法？......
思维方式二：阶段性思维
无论是个人的成长、企业的发展还是产品的迭代，阶段性思维都扮演着至关重要的角色。每个阶段都有其特定的目标和任务，正确地认识和把握这些阶段是成功的关键。
传统的产品生命周期理论将产品分为四个阶段：启动阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。然而，在互联网时代，许多产品并未进入衰退阶段，而是演化为一个生态系统，如微信、QQ、支付宝等。明确产品当前所处的阶段，是制定有效策略、开展有目标工作的前提。
很多初创团队的产品经理常常会寻找对标产品，但有时会误将一些国民级产品作为对标对象。例如，某些初创公司的产品经理试图开发一个阅读产品，并要求团队模仿微信阅读。这种做法显然不合理，因为这些大型产品已经进入成熟阶段，其重点在于精细打磨每个体验细节。而初创团队的产品大多处于启动阶段，这个阶段的重点是验证需求，过度的产品打磨可能会分散精力并影响核心目标的实现。因此，虽然我们可以研究和分析国民级产品，但如果不分阶段地效仿和照搬，就会适得其反。
阶段性思维要求我们深入思考以下问题：
当前产品处于哪个阶段？
该阶段的目标是什么？
重点和非重点分别是什么？
思维方式四：精确化思维
观察一下，我们会发现一个普遍现象：在日常交流中，人们常常喜欢使用概括性的词汇，如“好好工作”、“能力还不够”、“体验需要更好点”、“设计感不是那么强”等。为什么会这样呢？我认为主要有以下原因：首先，使用空泛性词汇的思考成本较低，表达起来也较为简单；其次，这样的词汇容易让人以偏概全，产生一种站在道德制高点的优越感；最后，我们从小生活在这样的语言环境中，逐渐形成了这种沟通模式。
作为产品经理，我们经常需要处理来自各方的大量信息。这时，精确化思维就显得尤为重要。例如，运营团队可能会告诉我们：“XX用户登录不了APP，需要技术团队解决。”面对这种情况，我们应该深入挖掘问题的具体细节，如用户是在什么时间登录失败的？用户的手机型号和系统版本是什么？软件的版本是什么？是直接闪退还是有错误提示？只有明确了问题的具体细节，我们才能更高效地解决问题。
在表达自己的观点时，我们也应尽量做到精确。我发现很多人在描述问题时为了强调自己的观点，会采用夸张的表达方式。这种方式虽然能突出个人观点，但不利于实际问题的讨论，也可能给人留下不靠谱的印象。
精确化思维要求我们从多个角度去思考问题：
问题的具体定义是什么？
我们在描述问题和表达个人观点时是否足够精确？
他人传递的信息是否精确？其中是否有夸张成分？
在讨论问题时，我们是否就事论事、避免空泛的以偏概全？
思维方式五：最小化产品思维
最小化产品（MVP）的概念由硅谷创业家Eric Ries在《精益创业》一书中提出，并被互联网行业广泛接受和应用。对于产品经理来说，MVP思维可以说是基础中的基础，适用于多种情况。例如，当团队成员对产品某方面意见不一致时，或者你有某个灵感或想法但不确定是否值得大规模推行时，或者老板给了指令但你有不同意见但又不得不执行时，都可以考虑使用MVP思维。尤其在创业团队中，时间成本非常高，MVP思维尤为重要。通过小步快跑、快速迭代、收集反馈和验证假设，可以避免闭门造车。
如果作为产品经理，你还没有形成MVP思维，那么你应该好好反思一下。MVP思维能够帮助你在资源有限的情况下，快速验证产品的想法和假设，减少风险，提高成功率。
思维方式六：系统性思维
系统性思维是从整体的角度对事物进行全面、多维度和深入的分析。这是高级产品经理必须掌握的思维方式。教育心理学在对专家和新手进行对比研究时发现，专家的思维方式更加系统性和全面性，而新手则较为零散和片面。作为产品经理，我们需要具备极强的专业性，因此必须培养自己的系统性思维。
例如，当考虑调整某个产品的品类价格时，普通人员可能只考虑到价格上涨对用户购买行为的影响。而高级产品经理则需要从更全面的角度进行思考：该品类价格上涨对平台收益的影响？对商家收益的影响？对平台整体价格政策的影响？是否对竞品产生了有效打击？对其他临近品类的影响？对新用户购买行为的影响？对老用户复购行为的影响？调整后数据产生负面变化时的应对策略？是否需要先进行灰度测试？等等。
高级产品经理需要做到系统、全面和深入地思考和分析问题。我通常使用“因素分析法”来培养自己的系统性思维。因素分析法是将一个复杂的事物拆解成不同的因素，然后分析该事物在每个因素上的情况，进而得出整体性的结论。通过这种方式，我们可以全面、深入地思考问题，并更好地把握事物的本质和内在联系。
在培养系统性思维时，我们需要思考以下几个问题：
这个问题可以拆解为哪些因素？每个因素需要考虑的层面又有哪些？
在考虑问题时，相关的维度是否考虑全面了？
思维方式七：共识思维
在产品之路上“共识”是很重要的。项目的成功并非一人之力，而是团队各司其职、通力合作的结果。而要确保团队的高效运作，明确的产品共识至关重要。很多时候，团队间的合作障碍源于缺乏共识。每个人对行业的理解都有所不同，这导致在表面上看似同向而行，实际上对前进的道路和路径选择有着各自的理解。
由于每个人的经历和经验不同，对同一事物自然会有不同的看法。因此，不应期待一开始就能达成共识。很多共识是在深入讨论、多种尝试和验证中逐渐形成的。例如，小A刚加入公司时，花了近两个月的时间与老板沟通一个观点：管理层决定产品行业和商业模式，设计师和产品经理决定产品交互和体验细节。经过反复讨论和深入思考，这个观点最终成为团队内部的共识。此后，管理层不再干预产品细节，设计师的积极性也得到了充分调动。
此外，我越来越注重与技术团队沟通行业动态、用户反馈等内容，而不仅仅是功能如何实现和技术方案的选择。我意识到，只有让技术人员带着思考和想法去做，才能从根本上提高开发的效率和接纳度。
在实际工作中，我们发现即使充分沟通，也未必能达成共识。这时，我们需要明确：共识的目的不是证明自己正确，而是更好地推进工作。在讨论时，我们应该保持开放心态，避免过于坚持己见。在需要达成共识的事情上，可以先抛出问题，通过讨论和沟通再逐步达成共识。
即使在未达成完全共识的情况下，我们仍需做出决策并付诸行动。因为产品发展本身就充满不确定性。我们的原则是尽可能达成共识，但并不追求意见完全一致。在产品之路上，只有通过不断的实践和探索，我们才能与团队共同成长、共同前行。
