企业引入外部高管后的四种结局，你知道么？为什么内部培养比引入外脑更重要？这一篇我会重点讲一下这其中的缘由。

在上一篇文章《切忌新官上任三把火，大多是引火烧身，其它则是玉石俱焚》里已经说过，一家企业引入外部高管（空降兵）的三大原因，这里就不再赘述，有兴趣的读者可以去我的主页找下那篇文章。

这里重点讲一下引入外部高管后的几种常见结局，不妨与自己企业对一下号，是不是有所类似？

应该说，除了极少数空降高管与企业管理层早有交集的情况外，企业通常对于外部引入的新人了解大都没有那么深刻，虽然这些高管们也是过五关斩六将层层面试进来的，但是因为缺乏共同的工作生活经历，基本上企业是将这些空降干部只是当救火队员来看待的。既然是救急，所以通常忍耐期不会超过六个月，再长也超不过一年，如果这期间没有任何建树或者让企业方眼前一亮的过人之处的话，大概率最后的结局都不是很愉快的。

哪怕你是打工皇帝---唐峻，在陈天桥面前一样也要干出点业绩才有可能拿得到对赌的绩效，更何况其它普通人，所以这就给空降高管们留出的时间不多了。

一般来说，一个企业内，老板的眼界与高度，也就是这家企业的天花板高度。企业初始的发展与原始积累，基本都要靠创始人自己的能力与打拼，熬过这一阶段之后，企业想要更上一个台阶，除了自身能力与已有团队的提升外，基本都要多多少少借助外脑的力量，毕竟很多新生事物是自己团队并不与生俱备的。而对于外脑的能力识别与管理上，则基本上就见仁见智，与企业本身的管理层认知有很大干系了。

企业在这一阶段，往往会倾向于选择具有丰富管理经验的职业经理人团队空降自己企业，可以是具体负责某一新兴板块，也可能是面向整个企业层面，取决于企业实控人的想法眼界与魄力。

从业内的非官方数据来看，超过三成的这类空降高管活不过18个月，而超过六成的空降高管最后仍然会选择离职，这个数字很惊人。为什么会这样，我们来看一下，通常空降高管后的几种结局：

第一种，个人与企业双赢。新的高管通过自身的过往经验、资源与理念，与企业方达到高度共识，实施了有效的大刀阔斧的改革与创新，帮助企业走上了新的高速发展的快车道，高管得以获得丰厚回报，企业方实现了快速成长，双方得以长期合作。这种很理想的结局现实中有，但是比较少，能成功的案例基本上现在也是所在行业的翘楚了。

第二种，空降高管失败离开，企业元气大伤。这种情况的成因往往比较复杂，有多方面原因构成，有新高管操刀过急不服水土的因素，也有企业方掣肘阻力重重的因素，或者根本就是内外条件尚不具备，急于求成所致。不论哪种原因，但是通常最后会由空降高管背锅，黯然离场，企业付出改革成本，但是没有得到预想结果，反而扰乱原有生产管理秩序，得不偿失。这种情况下的失败案例有很多，最近刚刚过去的某大厂静总的小视频公关试验也算是一种部门改革的负面案例，最终也是以个人离职及公司股价大跌为代价收场。

第三种，空降改革完成，但企业走下坡路了。这种通常是引入的高管是水货，企业未能招来真金实料的人才所致。这种注过水的高管拿企业练手，纸上谈兵，生搬硬套所谓企业管理套路，自己空手套磨炼了个人技能，但是企业却不服了水土，最后反而还不如变革之前。虽然最后大概率也是高管离任为结局，但是对于这种人而言，他相当于丰富了个人履历，然后拿企业的钱给自己镀了一层金，甩甩衣袖却不带走一片云彩，空留下企业萎靡不振，生不如死。

第四种，无关痛痒。改与没改基本无二样，企业业务没啥起色，招数也用了，企业也折腾了，但是效果平平，彼此无感。这种情况通常也不少。成因也是多方面的，但是基本离不开高管自身能力与企业方的配合等多重因素，唯一的好处就是企业虽然花钱买了教训，但也没啥重大损失。

这里就不得不讲到一点，就是企业想要持续发展，究竟是需要不断引入空降干部好还是培养自己人好的问题上来了，从通常意义上，后者是要强于前者的，但是有个前提就是自己人的培养力度与个人成长要跟得上企业的发展速度。

对于一家企业而言，忠诚度永远是大于能力的，很多跟随企业多年摸爬滚打过来的老人，都是对企业创始人或者企业本身有一定感情和忠诚度的，即使没有与时俱时，通常企业也不会差到哪里去，只要不折腾得太过分，至少企业生存下去没有太大问题。相反，过于激进的改革反而会打乱部分企业既有的发展节奏，甚至会损伤原有的企业生态，最后得不偿失，还会走下坡路。

所以一家企业想要基业长青，适当引入外脑加持续的内部干部培训才是王道，既有新鲜血液的补充，又能不断提升自有团队的能力，取长补短，才能确保企业在发展中不断进步，适应变化的内外部环境。

而对于那些飞来飞去的空降高管也一样，只有快速融入所在团队，因地制宜顺势而为，才有可能将自己的过往成功经验最大化的与新平台做对接，创造出业绩与功效的倍增效果，进而也让自己成为这个新平台不可或缺的一名重要成员，避免陷入不停的飞来飞去，无从落脚的尴尬境地。