通常一家企业往往会尝试有多个业务方向，有的是开发新业务，有的是固守老业务，还有的是打算另开辟蹊径，拓展新的产品线。假如你带的团队负责的这块方向，总是打不开突破口，时间精力及费用也花的不比别的部门少，但就是不挣钱，市场局面也没有打开，此时此地的你会怎么做？是不是连自己都觉得业务做到这种份儿上，都有些尴尬了，恐怕每次向公司的汇报都快没有底气了吧？

站在部门角度上，可能意义已经不大了，但是站在公司高度，往往因为高层的视角不同，或许认为还可以再坚持坚持，好歹也算先占住一条赛道，万一未来突然有了起色呢。

领导或许可以这么想，但是员工就未必这么想了，毕竟同样都是业务单元，上同样的班，干同样的活儿，看着别的部门业绩奖拿到手软，整天干得有声有色，自己部门却天天累死累活不出业绩，可能就有员工坐不住了，想找部门老大问个说法。

如果你是这个员工的领导，你会怎么回答？

最差的说法：忽悠员工，吹嘘业务困难只是暂时的，未来突破可期，让员工稍安勿躁，继续努力。

员工也不是傻子，自己本身就在这个团队中，不能知全貌也能了解个七八分，业务有没有前景也知道个差不离儿，你这样忽悠员工，在员工眼里，轻则就是认为领导看不清时局，没有前瞻性，重则就是认为领导不顾员工死活，忽悠员工为你卖命，断送大家未来前程。

这种情况下，大概率是一传十，十传百，最后树倒猢狲散，大家各自跑路。

中等的说法：如实告知员工业务现状及公司对待此业务的真实态度，再附上自己对此业务的观点，承认没啥希望和前途，告诫员工要是有机会就赶紧跳槽，没机会就先安心继续混日子。

这种情况下，你或许只能落一个人忠义的名声，但是估计说出这番回答后，有能力的员工就准备提前准备跑了，没能力的以后也别指望出力了，基本就开始摸鱼混日子了。

最后，只留一堆业务能力不行的员工还在，业务更没有可能突破，整个业务单元被砍只是时间问题。

最好的说法是：给员工理智分析业务前景与现状，为什么公司要我们团队做这个方向，而我们团队现阶段存在什么问题，难力与阻力在哪儿，我们需要怎么克服和解决，团队成员都能在这个业务中学到什么，这些经验教训未来会在下一块业务中发挥什么样的作用。

下属要是能力很强，他有自己的判断，即使你说的再诚恳，他只要觉得业务没希望，该走还是会走，但是其它员工可能就能从你的解答中看到许多不一样的东西。

但凡下属没有铁了心要走，这样的沟通方式会让他们明白自己即使在差的业务单元还是能学到东西，而这种经验或许还会成为他未来职业生涯中重要的一块财富，而他们自然也会对你这个领导有了更深一层的亲切感。

但是通常情况下，我是不建议做为领导完全坦诚得与员工交底的，因为职级的天然障碍，注定这个交流不是对等的，也不太可能存在百分百的信任，而且业务的开展是需要团队负责人去尽量输出正能量和鞭策意志的，业务实操问题可以敞开讨论，但是对于方向性问题不建议过于民主，负责人的这种探讨式交流容易让员工对于上级领导的意志坚定性和能力产生动摇。