中国有句古话，叫“学而优则仕”，意思是只要学习成绩够好就能当官，古代的科举制度也确实是按照这个逻辑来设置的，只要做得一手锦绣文章，甭管你是否有无实际管理经验，都可以委任一方父母官，过过领导的瘾，从此就可以迎娶白富美、走上人生巅峰之路，正所谓书中自有黄金屋，书中自有颜如玉。

企业中其实也一样，那些业绩突出的员工，除了年年能获得公司嘉奖，自然而然也会被上级领导重点关照，升职加薪，走上更高一阶的管理岗位。

但是，我们也常常会发现这样一种现象。原本那些在自己本职工作中做得非常出色的员工或者基层管理者，将其升职到更高一层的管理岗位后，反而变得不那么灵光了，甚至表现得越来越平庸乃至愚蠢了，这是为啥呢？

首先，大部分人内心受传统文化的影响，脑子里沿袭了文中开头所说的那个固有概念，认为越是优秀的人就越应该升官，而且理所当然的认为他既然能是优秀的员工，自然也就可以成为优秀的领导，殊不知，这其中的跨越并非是所有人都能完成并实现的。

管理学中有个“彼得理论”，来自于著名学者彼得的一个研究成果，它还有另一个名字，叫做“向上爬”理论。简单理解就是：在一个组织体系内，员工因为在原岗位上表现优秀、业绩出色，所以就会被提拔到更高一级的岗位上，这样一级一级的提拔，直到他所不能胜任的岗位。而这些被提拔的员工在不称职的岗位上，就会严重影响企业的经营和发展。

是不是这个理论有点恍然大悟的感觉？是的，这是因为很多企业与组织“唯业绩论”的晋升机制所造成的，与“学而优则仕”有异曲同工的道理，而员工原来所从事的岗位与后来的管理岗位两者之间的胜任能力并无必然的关系，造成很多优秀的执行者未必能完成优秀的管理者的角色转换。

从一名出色的基层员工到一名合格的团队管理者，通常会需要发生三个转变：

1、从管理自我到管理群体的转变。自我管理出色的员工，可以很有效率的完成领导交待的工作，但是从管自己到管别人，却未必能那么得心应手，他或许是解决实际问题的一把好手，但是当他将这种能力去管理团队，又可能成为团队的灾难。

2、从业务“专才”向管理“通才”的转变。也就是复合能力的提升，最初他只局限于自己的专业内容，后续则要兼顾团队的核心与关键信息。他要从决策的单一性向合理分权与方向引导转化，懂得区分轻重缓急，将最合适的工作交给最合适的人去做，把握团队重点与主动性。

3、从“向上看”到“向下看”的转变。不同视角决定不同看法。员工本能的只会从自身问题出发，希望有更小的工作量与更好的工作待遇，而做为管理者，则希望更低的运营成本及更高的运营效率，立场的不同，势必造成前后利益的冲突，要学会两者之间的平衡，兼顾团队与企业双方的利益。

许多升职之后反而变得平庸的员工大都有一个共同认知：他们认为自己旧有的工作经验与套路，同样适用于新的岗位和变化，而盲目的扩大这种所谓的过往经验到整个团队，反而容易引发灾难性的后果。屡屡犯错，最后打击到自己的自信心，外在表现就是这个新上位者变得别人不认识了，蛮聪明的一个人却老是出昏招。

那有没有办法解决这类管理中的症结呢，其实是有的。

1、建立并行多条线的晋升路径与考核标准。不同的管理版块在领导力、知识经验、技能等方面的要求是有区分的，所以现在一些比较大型的企业都会区分技术线、业务线、管理线分别设定不同的层级与薪资，配合不同的晋升通道，就是一种有针对性的举措。

2、员工的晋升过程要遵循“螺旋式晋升”的原则。每一次晋升前都要完成相应的“训练”，做好相关知识的积累。管理层级越高，涵盖的领域越多，对管理技巧与能力的要求就越高，不仅需要更大的专业深度。同时还需要各种通用化的技能与擅长变通的技巧。对标拟晋升岗位的任职标准要求，为员工安排工作实践、轮岗、职责扩展、代理职务、培训学习等方式，使其接受充分的教育和锻炼，跨领域、跨专业扩展知识能力，巩固基础，增强适应性，经过长时间的积累逐步达到目标岗位的要求。

当然，合理的能上能下机制也是必须的，对于经过较长时间培养仍不能达到拟提拔岗位要求的人员，要果断的给予调整，取长补短，合理放置到适合他的岗位上，既防止出现过度提拔，也避免伤害员工自信心与积极性。