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如何规避：高管假装知道，员工假装不知道​

企业最担心的事情是什么呢？高管假装知道，基层员工假装不知道，这样的状况如果一直持续下去，结局我想大家都知道怎么样。

今天给大家介绍一本书，尼克·奥博伦斯基的《未来领导力》，这本书详细介绍了在这个VUCA时代，如果领导一个企业往前发展。

首先说下什么是VUCA时代，VUCA本是一个战争术语，指的是像阿富汗战场这种游击战，战争具有易变性、不确定性、复杂性还有模糊性。我们知道美军在阿富汗战场，每天面对的情况都是复杂多变的，有时候很难用清晰的术语去描述它。

作者尼克·奥博伦斯基曾在英国军队服役，曾经担任高级军官，对于这种复杂多变的游击战有深刻的认识。

作为一个企业可能不会遇到阿富汗这类战争问题，但是2020年的疫情却让人民看到，企业所处的环境也变得更加复杂、易变、模糊、不确定，那么新时代企业该如何应对呢？

在这本书当中，作者提出了4+4模型，分别是内在目的、清晰而目标、几条简单的规则、明确的反馈、确定的边界、人们的意愿和技能、对模糊的容忍、行动的自由。

内在的目的我理解为企业愿景，比如阿里早年企业愿景是让天下没有难做的生意，因此要利用互联网打通贸易当中各种壁垒，打破空间的壁垒，有了淘宝，打破信用壁垒，有了支付宝，打破国家壁垒，诞生了1688等等。

这种内在的目的能够激发每一位员工，产生很强的自驱力。

第二条是清晰的目标，目标要被实现者能够充分理解，最好能够一句话概述，这样才能形成广泛的共识。如果说你的企业目标是市场占有率第一，那么有可能就要放弃高利润，而如果目标是利润率最高的公司，那么可能就要放弃那些低毛利，市场面广的产品。

第三条是几条简单的规则。我在《不拘一格》这本书当中介绍了奈飞用人的原则就3条，高人才密度，高坦诚度，以及低管控度，所有的事情都是围绕这3条原则展开的。如果一个企业的规则过于繁琐，不但很难理解，也很难推广。

我们做PPT演讲的时候，都有这样的体会，最好是3条提纲，过多或者过少都不太适宜，过多观众很难记住，过少则很难阐释清楚，这也是社会行为学家多年研究的结果，我这里不再赘述。

第四条是明确的反馈。我在《游戏改变教育》当中提到，为什么人们喜欢游戏，很重要的原因是有反馈，甚至你能够看到自己进度条，让自己能够获得及时满足。所以企业管理当中要有明确的反馈，获得前进的动力。

第五条是要有明确的边界。优秀的企业都有自己的红线，比如不能鲸吞公司的财产，还有遵守公司保密制度等。我在《不拘一格》当中讲到，奈飞财务是对所有员工开放的，他认为自己员工每个人都是成年人，如果有人想利用财报数据进行股票交易，那么极有可能面临牢狱之灾，而且他们还贴出了以往案例，让大家引以为鉴。

后面3条，人们的意愿和技能、对模糊的容忍、行动的自由，我就不在详细介绍，大家如果有兴趣可以拿来原书籍来读。

我来说下，我读这本书给我的感受，面对未来的VUCA时代，组织不再是从上至下，而是要让听见炮火的人来决策，而不是我开头所讲的领导假装知道，而基层员工假装不知道。

我们知道一个家企业3年存活率不到10%，存活10年以上的企业更是少之又少。面对外部的不确定性，很多企业都有自己的路径依赖，领导者会根据自己以往成功的经验，继续执行以往的战略。

但是我们今天的世界是一个VUCA时代，我们甚至看不清打败我们的敌人是谁，我们如何能够制定出作战计划呢？苏宁总盯着国美，最后打败两家的是京东，国有银行总是防范着国外银行进入中国，可是却想不到支付宝、微信偷袭珍珠港。

难道苏宁、国美没有感受到战争形势的变化吗？感受到也没有办法，因为整个公司组织架构，人才构成都是围绕线下零售展开的，你让它突然转型做电商，肯定是做不来的。

如果说这个组织像阿米巴一样，在面临生存危机的时候，能够自组织，打破现有的组织边界，形成一个反应快，适应能力强的团队，那么这个企业度过危机的概率就会大很多。

未来，领导力不仅需要从横向打破职能的边界，还有纵向打破层级的限制，整个组织以动态形势，可演化，可发展。

所以未来的组织是高效跨边界工作的、复杂的、矩阵式或者说网状的凝聚而成的利益相关方，满足组织快速、敏捷、主动出击的要求。未来领导力要自下而上产生，不依靠强权，注重对员工的教练辅导。

在这本书当中，我非常认可Nike的一句话：未来组织不会消失，组织结构会随着环境变化而不断演化，当组织处于VUCA状况下的时候，我们要面对这种复杂状况，而不是要想方设法，用条条框框限定成有序。

同时书中还强调顺势而为，这让我想起理查德·泰勒和卡斯·桑斯坦的《助推》，在这本书当中，介绍了领导者在什么情况下要推，什么情况下要拉，要区分不同场景，使用不同策略。