5月18日阿里发布Q1财报，这应该是史上信息量最大的阿里财报：除了收入同比增长2%、经调整EBITA同比增长60%等反映过去的经营业绩外，更受外界关注的是阿里释放的大量的变阵消息。

50天后，阿里“1+6+N”改革全面落地

3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼CEO逍遥子（张勇）以内部信的方式，宣布阿里进行“1+6+N”组织架构调整，成为阿里创办24年来最重要的组织变革。

消息宣布后，外界对阿里组织架构调整落地的消息一直都倍感兴趣，调整将以何种方式落地、哪家子公司率先上市，阿里集团还剩下些什么？诸多分析、猜测与传言充斥网络。

50天后，阿里巴巴在财报中给出了官方答案：云智能集团将从阿里集团完全分拆独立走向上市，菜鸟、盒马启动上市计划，阿里国际数字商业集团启动外部融资，六大业务集团正式成立董事会。

相较于财报数据而言，最值得关注的无疑是变革落地的进度，因为前者只反映了过去一个季度以及一个财年的表现，后者则将决定未来十年甚至更长的岁月里，阿里以何种方式、何种路径、去向何方。众所周知，阿里巴巴的一个愿景目标是做一家活102岁的企业，今年阿里24岁，仍是弱冠少年。

对于外界高度关注的核心业务的未来计划，阿里给出了相对确定的时间表，包括计划在未来 12 个月将云智能集团从阿里集团完全分拆并完成上市，在股权和公司治理上形成一家与阿里集团完全独立的新公司；已批准启动菜鸟集团上市计划，预计在未来12到18个月内完成，而盒马上市预计在未来6到12个月内完成；阿里国际数字商业集团启动外部融资。从时间表来看，阿里未来1-2年在分拆、融资、上市等维度还有大量的工作要做。公布时间表，也可以给市场更多信心。

特别值得一提的是，从六大业务集团迅速成立独立的董事会来看，阿里真正做到了足够放权让业务集团和子公司独自经营。但也绝不是彻底放手不管，业务集团董事会成员均由业务操盘手与阿里集团的专业干将组成，这样的人员架构可以确保业务集团在保持相对独立的基础上，可以传承阿里优秀的企业文化、管理经验、核心能力，行稳致远。不同业务相互独立却又有深度协同，就像木棉与橡树一样互相独立，但“根，紧握在地下；叶，相触在云里”。

这次轰轰烈烈的架构调整，很容易让人联想到2022年年底逍遥子（张勇）在内部信的一个关键词：“进”，2023年，阿里变得前所未有的“进击”，生猛。

前无古人，阿里成了大厂“架构师”

在全球科技巨头中，阿里都算得上组织架构调整最频繁的一家，拥抱变化是阿里价值观六条之一，这样的文化也传递到了每一个阿里人身上。“永远不变的是变化”，对于阿里来说，变化“稀松平常”。一位阿里中层曾对媒体表示：“阿里每年都会进行组织架构调整，就像过年一样，不调整没了年味。”

不算小的调整，自2011年来阿里就有8次集团层面的组织架构调整，其中就包括2015年的“大中台，小前台”、2021年四大业务板块“多元化治理”等重要调整。

相对而言，跟阿里同一个体量的腾讯则坚持“七年一调架构”，上一次架构调整要追溯到2018年9月30日的“930变革”，当时腾讯围绕产业互联网战略调整组织架构，腾讯云以及其他To B相关的业务被装进新成立的云与智慧产业事业群(CSIG)里。

为何频繁进行架构调整？如果不了解内情，有人可能会觉得这是阿里“爱折腾”所致。但如果了解阿里的业务逻辑与企业文化，就很容易理解，为何阿里会不断自我求变。

正如管理大师德鲁克说：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是依然用过去的逻辑在做事。”而阿里组织变革的核心目的，正是为了应对变化。

2016年，我在《从不断的架构调整，看BAT的风格迥异》一文中就曾分析过，为何阿里成为调整组织架构最频繁的一家，结论是：这是业务特性决定。因为阿里早已不是一家电商/零售公司，其业务覆盖比腾讯等大厂要广得多。作为一个巨大的商业实体，阿里业务跨度巨大、变化太快，“只有大量子公司的架构才能适配业务的广度，业务矩阵化则有利于扁平化管理，竞争更加激烈，每个子公司都有机会崛起。”

时至今日，阿里的组织架构调整已不再是适应业务发展的被动需要，而是面向未来的主动抉择。张勇在宣布变革前就已表明其治理理念：“用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放，用组织的创新去驱动业务的创新”。而在2021年7月发出的一封题为《让组织更敏捷，让文化更简单》的全员信中，张勇就曾指出，“面对快速变化和高度竞争的市场，我们的组织必须变得更敏捷。敏捷组织的建设必须从集团顶层开始做起。”

因此，这次阿里的变革本质就是一场生产关系的变革与组织管理的创新。对内，阿里回答了一个关键问题：“阿里人为谁而战”，阿里云智能、菜鸟、盒马等走过多年的业务独立经营后，将彻底激发员工的创作力、释放组织的生产力，本质跟当年的“小岗村”包产到户并无不同；对外，阿里通过此次进化，将可以更好地迎接剧变的新时代，这个“新”，既有ChatGPT大模型AI技术引爆的新一代数字生产力，也有百年未有之大变局下的世界“VUCA”新局势。

只有先进的生产关系才能释放生产力，不同时代需要不同的生产关系，这些年来，阿里一直在通过组织变革推动生产关系变革，带动业务创新。

变阵后的阿里，有人说很像伞形公司Alphabet（Google母公司），也有人说看着跟巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司相似，确实，新的阿里跟这些公司都有一些共同点，但又有很多不一样。跟伯克希尔·哈撒韦不一样，阿里不是一家以财务投资为主业的“财团”；跟Alphabet有“投资控股集团”这样的形似，但在集团与“6+N”组织层面却有敏捷的“神”，以“快中台，强前台”的形式迎接变化。

“1+6+N”的新阿里，“前无古人”，且一定不是阿里集团的“最终态”，如果在未来一两年内阿里再度“变阵”，我也丝毫不会觉得意外。

德鲁克说，管理是一门真正的博雅艺术（Liberal Art），组织架构的设计又何尝不是，这正是管理最具象的体现。在一次次组织架构变阵中，阿里不断进化，不断适应剧变的环境，不断壮大。阿里也成了大厂里面最懂进化的“架构大师”。

物竞天择，适者生存；变化不息，“进”者发展。

后有来者，新阿里将掀起大厂变阵潮

阿里求变，本质是应对内部与外部的变化。但阿里面对的变化，所有企业都很难置身事外，特别是同等规模的“大厂”，对内，企业成长到一定规模都会面临组织庞大而臃肿的问题，如何巧妙地“化整为零”？对外，百年未有之大变局影响着每一个企业，这里的变局既有世界商业环境的剧变，更有AI新技术大爆发所带来的持续冲击波。

在剧变的时代，如果企业组织不进化，不能形成敏捷的阵型，不能保持创新的活力，不能驾驭多元化的业务，将很快会被时代给淘汰，正如雅虎、柯达、诺基亚等昔日巨头的境遇一样。

特别是对于平台型公司而言，企业治理更是一个全新的管理课题，原因在于：平台型公司通过网络与技术，组织了社会化的供给，调度着社会化的生产力资源，满足着全域市场的客户需求，治理难题既涉及到内部组织，也涉及到平台经济中的每一个参与者。也正因为此，平台经济如何高质量发展、超大型企业如何高效治理，在全世界管理学界依然是大的课题，许许多多大型平台型企业都做过弯路，踩过大坑，交过学费。

前些年面临C2C、B2C、移动化、云计算等等冲击时，阿里一次次通过重塑自我，通过主动拥抱变化成功地适应了变化，进而取得了跨越式发展，今天，阿里再度求变迎接全新的AI时代。

当阿里在摸着石头过河时，很多企业在组织进化层面“摸着阿里过河”。从“履带战略”到“中台战略”，从“多元化治理”（经营责任制）再到“1+6+N”的328变阵，阿里每一次组织变革与战略升级，都在被业界、学界与媒体研究，很多同行也会跟随阿里的步伐进行类似的架构调整，比如2015年阿里首倡的“中台战略”就被字节、京东、美团、滴滴效仿；在阿里宣布1+6+N之后，京东也发布公告称拟分拆旗下京东产发和京东工业于港交所主板独立上市，与此同时，京东在集团层面正在进行密集的人事架构调整，CFO许冉解题徐雷担任集团CEO也引发了行业热议。接下来，字节、腾讯、美团等等超大型平台公司加速变阵以迎接全新的时代，也将是大概率的事件。

今天我们处在剧变的VUCA时代，企业不变就是等死。当然，历史上任何变革，都会面临内部的阵痛与外部的质疑，甚至可能会引发撕裂式的巨震。前方大浪滔天，阿里已经为此做好了准备，其他大厂都准备好了吗？