最近几个月，我一方面在协助公司深圳和广州的销售团队对专精特新相关的企业做培训需求的开发赋能，另外，在8月底，一次机缘巧合，在返深高铁上偶遇Eric罗立良老师，在他的热心指导下，我对于专精特新企业的理解也有了更多的认知，9月份，陆续拜访了一些深圳的专精特新企业，期间就一直想动笔，去简单谈谈自己对专精特新企业的现状和未来的看法，尤其是想从人力资源的角度。
专精特新发展概述和部分行业大数据（以专精特新“小巨人”企业为重点）从2011年7月，国家首次提出“专精特新”的概念，到2018年首次提出“专精特新小巨人”企业的概念，再到2019年第一批专精特新企业的评审开始，截止到2024年7月，全国已累计开展五批次的专精特新“小巨人”培育工作，合计培育完成12950家。
2022年工信部发布的《优质中小企业梯度培育管理暂行办法》中，明确了专精特新“小巨人”的培育和评价方向，自此专精特新企业的培育和评价体系基本上完善。
专：长期专注并深耕于产业链某一环节或某一产品；精：生产技术、工艺及产品质量国内领先，注重数字化、绿色化发展；特：技术和产品有自身独特优势；新：创新能力突出；链：位于产业链关键环节，实现关键基础技术和产品的产业化，发挥“补短板”“锻长板”“填空白”等重要作用；品：主导产品属于国家支持的重点领域。
创新型中小企业和专精特新企业是由省级中小企业主管部门进行认定，专精特新“小巨人”是由工信部认定，在评价维度中额外增加链和品两个维度，而在“智能制造、工业强基、绿色制造、高端装备”领域里面的专精特新“小巨人”，下一个评价维度就是制造业单项冠军企业的“后备军”，分别是：创新型中小企业→专精特新中小企业→专精特新“小巨人”企业→制造业单项冠军企业。
在评定机制上，也采取“能进能出”的机制，以国家级“小巨人”为例，经认定的专精特新“小巨人”企业有效期为三年，每次到期后由认定部门组织复核（含实地抽查），复核通过的，有效期延长三年。
从行业分布来看，专精特新“小巨人”中有78%是制造业，其中计算机、通信和电子设备制造业、专用和通用设备制造业等行业是占比最高的。
从地域分布来看，高度集中在长三角和珠三角、山东、北京等制造业发达的地带。
从公司经营发展角度， 50%的企业研发投入在1000万以上，60%的企业属于工业技术领域，70%专精特新“小巨人”企业成立年限在10年以上，平均成立年限为16.6年，远超于我国中小企业2.5年的平均寿命，80%的企业属于本省细分行业的top1，多数企业的主营业务占据营收的90%以上。
在资本领域，专精特新企业也是备受青睐，还是以“小巨人”为例，超过30%获得融资，随着资本市场的好转，今年估计会进一步回暖，未来能在北交所上市，成为了很多融资的专精特新“小巨人”的目标。
从经营发展角度简述专精特新企业发展现状及面临的挑战专精特新的企业创始团队大多是有研发背景，创始人年龄大多在35-47岁之间，有的是从大厂出来创业（华为系、某些汽车体系），有的是海归创业（比如斯坦福系、香港科技大学的李泽湘教授体系），有的是清北复交体系，属于典型的技术男创业。在过去的10来年中，一方面依托于有一定的核心技术，一方面赶上了中国科技和经济双重发展的“国运”，加上在“国产替代进口”的战略下，多重政府利好政策与补贴的加持，这批企业在整个组织架构，经营体系都没有建立起来的前提下，就相对安全和顺利的度过了企业0-1的生死门槛（能活下来了），一部分企业还完成了营收第一曲线的积累（活的还不错）。
过去2年，全球经济下行的压力加码和中美摩擦的加剧，导致消费低迷和市场竞争内卷，资本市场的寒冬来临，又遇到政府补贴支持的退坡，潮水褪去的太快，不少在温室中成长起来的专精特新企业似乎还没准备好就得直视激烈的市场竞争。加上之前跟随老板一起创业的成员，陆续已经到中年，在企业要么身居中高层，要么是基层元老，占据重要位置，他们是既得利益者，一部分人害怕改变，也没有了当初创业的激情，能力也跟不上第二曲线的要求，这样子的团队，突然遇到当下的环境，似乎应了那句话：
剑未配妥，出门已是江湖！
新的洗牌已经悄然来临，专精特新企业必须一方面夯实第一增长曲线，另外一方面需要尽快探索和落地第二增长曲线，不然就会面临被市场淘汰或者兼并的风险，而未来，兼并形成规模优势是大势所趋，谁是兼并者，谁是被兼并者？
专精特新企业想达成第二增长曲线面临的挑战（以人力资源角度为主）前面有提到，部分专精特新企业因为种种有利因素的加持，已经完成了第一曲线的增长，但是毕竟第一增长曲线是有天花板的，企业想寻求更好的发展（尤其是在技术壁垒不具备足够优势的行业），必须要寻找和落地第二增长曲线。如果没有第二增长曲线，企业很容易被陷入困境，如家用投影仪市场，前几年投影仪以其大屏、灵活、便携性和相对低廉的价格，获得了大量的市场份额，而随着家用电视LED大屏的内卷价格不断下探，家用投影仪大屏和价格优势不再，行业也面临着极大的挑战，看现在的极米和坚果，就是这种状态。
相对于第一曲线的成功，企业的第二增长曲线的难度是指数级的。尤其是第一曲线是以跟随追赶的模式成长起来的企业，在完成第一曲线所积累的方法和管理模式，是有参照物的，他想追求第二增长曲线的时候，往往遇到的是无人区或者更凛冽的市场竞争，没有明确的参照物，也没有那么好的市场成长环境，再沿用第一增长曲线的模式往往并不适用，而且风险极高，很容易反噬，但这种风险通常因为创始团队的蜜汁自信而被忽视。
再举个例子，企业某款产品或者在某些市场突然火起来了，有多少团队可以很清醒的去分析这种成功是偶然还是必然？这种成功的背后，产品性能、团队能力、市场需求，这三方占比是多少？这种情况是否可持续？是否可以复制到其他区域？如何利用这些成功把目标市场所需要的团队（研发、销售、供应链）的人才素质模型真正建立起来，类似华为海外国家经理的同心圆模型一样，去打造更强大的团队。
人往往会习惯展示自己强大的一面而掩盖运气的成分，不少企业的团队会把大部分功劳揽在团队的能力上，这是很危险的。
我认为专精特新企业想达成第二曲线，所面临的挑战是全方面的，从产品到市场、公司规模、管理模式、人才梯队再到经营模式，都需要领导者下定决心去进行革新。
而这一切的最根本，还得是要有足够的人才团队，去推动组织发生变革，从而帮助组织达成战略目标。
所以，人始终是最核心的要素之一，而人力资源正是紧密围绕着“人”来开展的业务。
如果从人力资源的角度去看现在专精特新企业在寻找第二增长曲线所面临的挑战，那么本质上是核心管理层对人力资源的理解还不够透彻：在现代企业的体系中，人力资源和财务一样，应该都属于企业的核心盈利中心，而非传统观念中的成本中心，尤其是对于科技型公司。
对于专精特新企业而言，第二增长曲线的探索和落地，在人力资源领域需要解决三大难题：招不到合适的人才、发展不了人才梯队、留不住核心的骨干。
而这三大难题的背后，是企业缺乏完善科学的人才发展体系。
很多专精特新的创始团队，本身就是学霸，是技术大牛，身边都是塔尖，他们本身也都没接触过相对完整的管理培训，在他过往的成功历程中，成功是因为独特的产品技术和敏锐的市场洞察能力，管理带来的帮助占比较低，加上从创业到现在都是一路狂奔，这种氛围之下，很难去冷静下来思考人才发展的重要性或者即使意识到重要性，但是也并没有把它排在当前很优先的级别。
以人才培养为例，在有的企业家眼里，一个人，如果还需要花时间和精力去培养才能在自己团队有产出，那这样子的人本身就不适合在自己的公司。而有的企业家是意识到人才培养的重要性，而且下定决心从自己和核心团队做起，但是过于求快，以应试教育的心态去对待，高价去报了所谓的浓缩MBA等课程，沉迷于高节奏的行动教育行动学习，企图让自己几个月完成人家几年十几年的课程经验积累，因为他们很聪明，认为自己可以很快消化吸收课程精华。
而不少中小企业的人力资源团队往往在内部也是处于弱势地位，用人部门认为HR团队不懂业务还蜜汁自信，安排的人才测评盘点、培训等往往是在浪费大家的时间。
回到专精特新企业人力资源的三大难题：招不到合适的人才、发展不了人才梯队、留不住核心的骨干。
这里面也有三个核心因素：
（一）、分配机制。在当下的经济环境，很难去大幅度去提高员工整体的收入，而从更广维度去看，我们需要审视整个公司的人力成本是否分配合理，举个例子，很多专精特新的企业，在分配机制这块，是没有完善激励这部分的，现阶段只有薪酬绩效。我们把薪酬绩效激励体系建立起来，才有空间做到能者多劳，减少大锅饭现象，减少存在有人收入和能力严重不符的情况。
（二）、培养机制。不管是新人还是骨干，都非常看重自己未来的发展前景，除了职位的晋升，更核心的还有自身的成长。当下，尤其是还处在“招来就用”为主思维的企业，新人和骨干流失的现象往往很严重，内斗也是。不重视人才培养的专精特新企业，公司中基层管理风格相对生硬和粗放（这类现象尤其在研发转管理、供应链转管理的团队中出现），这种粗放和生硬的管理风格，导致沟通内耗大，很多创新的思维无法得到有效的生长，内部矛盾加剧，最终人员流失严重（员工离职的直接导火索往往是因为对直属领导的不满，而非工资待遇）。
这些公司也给自己定制了企业价值观、使命、愿景，但是只能停留在墙上和PPT汇报中，因为没有配套的培养机制，根本无法落地，纯当员工茶余饭后的笑话。
而对于经费有限的专精特新企业，哪些培养是不能省的呢？大体来说，有3类:
1、“师带徒”相关的课程。我认为“师徒制”始终是最合适留住优秀新人、挖掘组织未来希望，传承组织价值观，留存组织优秀经验的模式。目前有的企业启动了“师徒制”，但是没有很好解决师父两个问题：带教的意愿度，带教的工具。如果能够以工作坊的形式，让企业的导师参与进来，理解和认可“师带徒”的价值，并且共创和给与他们说明手册一样精细化的带教工具，同时在晋升方向给与支持，“师徒值”才能也一定会发挥其更好的价值。
2、中基层领导力相关的偏工具类课程。尤其是在如何有效帮助研发和供应链的骨干转管理相关的课程，基于这类骨干和企业的特点，这类的课程一定是要有完整的底层逻辑（而非拼凑），以工具为主而非理论，经受得住市场的长期广泛考验的课程，比如SLII®领导力、MTP这些课程，学到就能用到，并且有利于帮助公司统一管理语言，减少沟通内耗，保持组织的创新土壤。
3、有助于绩优员工在职场发展的偏沟通类和职业发展规划类的课程。比如非职权影响力、MBTI、非暴力沟通（含冷暴力）、职业复盘等，也是以工具类为主，一方面帮助员工可以更好地和伙伴及家人相处，减少矛盾，一方面帮助员工对职业做更清晰的复盘和规划。
（三）、发展通道。我在猎头生涯中，问过不少中小企业出来的技术骨干，提起晋升这个话题，他们中不少人提到是“老板说的算”。缺乏明确且真正去实施发展通道，是现在不少中小企业的遇到的困境，这是导致骨干看不到未来而流失的重要因素，正常来说一个骨干如果每3年得不到职级、职位、薪酬待遇三者其中一个向上的机会，他很有可能就会离开，而且越是骨干员工，对于个人价值是否受到尊重越看重。
专精特新企业在探索和落地第二增长曲线的一些担忧（以人力资源角度为主）创业之初，基层有责任心，中层有进取心，高层有事业心，而随着企业发展到“七年之痒”的来临，选择中层躺平的现象开始凸显，公司不大，却患上了“大公司病”，如何突破？
选择组织变革成为了不少中小企业创始人的选择，找一个参考对象，学习其先进的管理理念。比如学习华为，学习华为的“奋斗者文化”、IPD、LTC、BLM、MTL、ToB大客户销售等等，市面上也出现了很多打着华为旗号的咨询公司在提供各项咨询和培训服务。华为是一个非常优秀的公司，其理念的确值得专精特新的企业参考，但是参考和学习华为的企业，是否有做过思考？
公司现在的管理风格是否具备复制华为模式？
一方面，如果公司现在的团队氛围是偏硅谷扁平风格，员工主要是以特斯拉、苹果和英伟达这些企业为榜样，团队性格差异也大，直接复制华为，落地过程中，会面临很大的阻碍，顶层指定的策略，中基层不认可。
另外一方面，华为经过这么多年的变革和发展，现在已经是行业巨无霸，很多中小企业的营收还不如人家一个三级部门，直接参考现在的华为模式是否合适？换个思路，先去参考10年前的华为，是否会更合适？
还有，通过空降一个华为背景的人到公司任职，希望他能够担任“天降猛男”的角色，也是存在巨大风险的，华为太大了，分工非常明确，有华为背景的候选人，对华为的认知和理解也未必如其简历所描述的那么全面，参与度也未必那么深。而且，空降领导，根基不稳，也面临着现有团队的阻碍，为了便于开展工作，他只能拉自己的人进来，以此内斗便起来了，最终创始人只能终止变革，回到过去，两败俱伤。
有的创始人会亲力亲为去推动公司变革，有的创始人会把经营管理丢给其他人，自己则选择性的去逃避管理行为，想聚焦在产品技术的开发上，这也是很危险的现象。中小企业的文化基因，是由老板决定的，加上现在市场环境，创始人不得身先士卒冲在第一线，作为公司的首席舵手，公司从野蛮生长到正规发展的过程中，老板始终是第一责任人，核心人才的选用育留，公司各项变革，老板是无法去逃避。
写在最后：
这是一个动荡与机遇并存的时代，这是一个实体经济重回主赛道的时代，也是专精特新企业有机会脱颖而出成为行业引领者的最好时代，愿大家可以顺利突破迷雾，航行至更远的未来。
