蒋旭峰（资深金融从业者）
所谓代发薪业务，在传统意义上就是银行帮助企业为员工统一发放薪资的服务。在早期，它的主要功能是帮助企业提升工资发放效率，将“工资计算-钞票提取-现金运输-工资发放”这个冗长且高风险的流程缩短，企业只需将工资单交给银行就可以实现批量转账发放工资。这一阶段的代发薪业务是单一视角下的单一场景和服务，银行追求的是“最大公约数”式的产品，希望能够适配更多客户的同一需求。因此，银行都是带着产品去找客户，只需要“搞定”更多大客户们，就可以迅速上量，通过规模扩张实现这部分的营收增长。
但随着银行产品的同质化竞争加剧，规模导向的发展方式使得代发薪业务的竞争不断“内卷”。与此同时，公司客户的需求则在不断变化，从单纯的工资批量发放到更多元的综合金融服务。一方面，随着公司客户数量增加、类型拓展，客群细分成为业务发展的前提。大客户与中小企业客户、制造业与服务业对于代发薪业务的需求都是不同的；另一方面，随着公司客户本身的业务发展，他们在不同阶段的需求也会发生变化。
比如，过去三十年间，许多地方性企业开始走向全国甚至全世界，跨银行、跨地区、跨币种等代发需求层出不穷。此外，在产业数字化大潮之下，无论是大企业还是中小企业也都有着迫切的数字化转型需求。在这样的背景下，代发产品基于其特殊的定位——与财务、人力、行政等企业内部管理节点息息相关，成为公司金融，乃至银行服务的一个切入口。
代发客户作为银行的基础客户群，是商业银行储蓄存款的重要来源之一。代发工资客群的营销与维护相较于其他市场客户维护，更加具有操作规范性、营销精准性、活动持续性。作为属性相近、需求趋同的客户群体，工资代发客户的客群特点体现在以下几个方面：
1. 获客成本较低，综合服务得以体现；
2. 客户需求相近，容易形成客户口碑；
3. 客户忠诚度高，营销场景容易搭建；
4. 容易分层管理，客户经营管理清晰。
然而，在实际运营中，许多机构对代发薪客群的运营仍显得较为粗放，特别是在工资入账后，客户的留存率不高。究其原因，代发薪是一个典型的公私联动项目。两个部门间是否配合的好，衔接的好，定位的好，决定了代发薪项目的成败与否。以往银行的运营，无论是从组织架构、产品体系还是客户运营，都是竖井林立、相互割裂的，甚至技术部门都是各自为阵。这也是为什么银行内部会有“数据孤岛”出现，就更不用说真正的业务协同。代发薪业务作为对公和零售业务的交汇点，公司部应该定位在获客，获得企业，挖掘代发机会；零售定位留客，通过产品、服务留住企业员工的代发资产，进而再挖掘企业员工他行的其他资产。只有拆掉这些“墙”才能在产品和服务上再进一步，在“存量时代”的银行竞争中找到“增量”空间。
企业的获客
代发薪的起点一定在对公业务。因为企业选择哪家银行开立对公户，才会有下一步的代发薪业务。企业选择哪家银行做代发，会先从企业本身出发，综合评估与合作银行在对公账户、资金、业务往来间的便捷性。不同企业有不同的代发需求，如工资结构、发放频率等，需要银行提供定制化的解决方案。企业在选择代发银行时，也会考虑成本因素，包括手续费、服务费等。企业希望银行能够提供优质的客户服务和技术支持，以确保代发过程的顺利进行。
企业的需求包括核心需求与配套需求。其中，核心需求是专业的代发服务。比如：职工工资、福利费、劳动保护费、养老金（企事业单位）等款项的的支付和管理；配套需求是公司业务类产品。比如：融资业务（包括短期流动资金贷款、项目贷款、银行承兑汇票与票据贴现、其他授信业务等）；代理业务（包括代理保险业务、常年财务顾问业务、企业资产管理、理财方案等）；结算业务（包括企业网上银行等）。满足了企业的需求后，再会考虑员工代发账户的使用方便性。
因此在准备代发工资业务时，银行需要对目标企业进行充分的了解，并制定详细的营销方案。同时，银行也需要明确自身的优势，如项目团队支持、产品卖点等，并找到可以进行营销的切入点。例如，对于中大型企业，由于资质较好且成立时间较长，竞争较为激烈。银行可以通过争取奖金或补贴的代发、切入子公司或分公司的代发薪业务、挖掘企业金融需求等方式进行拓展。对于连锁类企业，银行可以提供减免福利、定制连锁卡片等特色服务。而对于小微企业，则可以提供企业主服务、收单、信用卡等综合金融服务。只有明确的市场定位和创新性的产品设计，才能吸引企业客户和银行建立合作往来关系。
例如招商银行的“薪福通”业务，就深得客户好评，它为企业客户打造了薪酬福利的“一站式数字金融服务”，主要包含“薪酬代发、人事服务、财务管理、智慧党建、团体福利和其他服务”等六大板块。其中薪酬代发里包含薪资代发、卡号收集、电子工资单、个税服务、薪酬计算等功能，基本上实现企业的代发及各项福利款项数字化，摆脱人力的大量消耗，更有利于长期薪酬管理；人事服务板块涵盖员工管理、考勤管理、假期管理等功能，省去了每月对考勤、对请假条等工作；财务管理板块则有智能费控、发票云、收费云等功能，让企业在财务核算上更加便利。
零售的留客
一旦企业决定与银行开展代发薪业务，那么这将会在一定时期内是一个有规模保证、业务稳定的项目。代发对象的资金主要来源于工资收入、奖金收入。代发对象个人金融需求包括：银行卡服务，人民币结算业务，个人理财服务，个人外汇业务服务，个人消费贷款，电子银行业务，金融咨询服务等。在竞争激烈的当下，钱到了员工个人账户上，是否留得住，进而还能多要一点，这将是零售留客的任务，也是PK各银行零售产品丰富性、服务专业性、技术便捷性的时机。
说到底，客户营销的本质还是为客户提供综合金融服务。在签订代发协议后，银行需要注意服务流程的固化，特别是在初始阶段要解决员工不适应等问题。通过提供专项个人金融产品、贵宾通道、免收各项费用、员工财富管理专属产品等特色服务，银行可以降低开发难度并提高客户满意度。在深度服务方面，银行需要形成客户粘性并增加留存率。这可以通过关注高管、中层及员工的不同需求并提供相应的金融产品和服务来实现。例如，为高层管理者提供高端理财、信托等配置，为中层管理者提供保险、存单等保障类配置，为员工提供活钱管理类产品、定投等。
举个例子，考虑到不同客户群体：从公务员到私企员工，从大型企业到小微企业—的多样化和特定需求，某家领先的商业银行推出了高度个性化的代发工资服务。这项服务不仅覆盖了基本的银行卡服务和人民币结算业务，还延伸到了个人理财服务、在线贷款申请、以及个性化投资建议等，形成了一站式的综合金融解决方案。
当然，说说容易做做难，零售的留客，在实际的经营商也面临诸项挑战：
一是客户基数大，代发客户批量增长，其实既是财富也是压力，这些客户如何有效维护，不能“中看不中用；
二是长尾客户和沉睡客户占比太高，代发对企业的吸引力强不一定对企业员工有吸引力，很多客户其实并没有在代发行沉淀下来；
三是代发的资金一到卡里就取走，不管是养老金还是员工工资、奖金，大多数客户好像“习惯性”不放在代发的卡里，老年人是信任感不高，钱也要用，年轻人是取走归集到自己平时习惯使用的卡里，总归每家银行代发的沉淀率不高（大多银行能到10%就很不错）；
四是同业竞争激烈，大家都想争夺代发薪业务，四大行无论从体量还是口碑都最有竞争力，但现在股份制银行等也在持续提升服务能力，谁都有可能拿下客户，而且谁也不敢保证能够永远留住客户，这里面的博弈和变化，就是典型的商战。
零售是个花钱的部门，需要对客户分层、营销策略、市场跟进有一个一揽子方案。对客户有的放矢，对活动有系列跟踪，对客户有生命周期计划，这样才能放弃该放弃的，抓住该抓住的。投入的营销费用，因活动的连续性、递增性才变得有意义。
代发薪业务真的是银行现如今的重点，但是现在对于代发薪业务发展和挖掘的机制建设，总是缺那么点意思，很难有一个比较好的成熟的方案，不仅仅解决总行分行机制建设的问题，更要解决业务单位执行以及执行后就有效果的问题。现在总分行对业务单位的代发客群开发的支撑是非常捉襟见肘的，更多的还是命令式的，下一些指标，大会小会上强调代发的重要性，但真正从综合金融产品、服务能力、方案设计上给基层能够用到的支撑和方法是不够的，也未能结合银行本身能力、特色去制定一些合理的考核指标，评估业务开展的合理性。
要在代发客群的经营有所建树，一是以增值服务为主的支撑要更多，大多数银行现有的代发客群增值服务对代发客户的吸引力不够，还是停留在“花小钱办大事”的思维上，其实对员工执行上也难以突破这层束缚，不如每年专项持续投入部分成本，用于对优质代发客户的维护和提升上，提升资金留存率和AUM规模。二是要组建专门的代发客群团队，公司部、零售部要组队，对于各个业务单位的优质代发客户，要专门进行维护甚至上门走访，要对业务单位的代发客群营销有针对性的指引，从企业营销入手，做好员工关怀，能够做到“一户一策”就更好，这是值得去花精力做的。不过目前的困难在于，每家银行的人手都不充裕，是否组建专门的代发客群团队，有待大家去研究投入产出比。（本文为作者观点，不代表本头条号立场）
