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从企业家的角度探究商业本质
01
在1925年，伟人精心创作的著作《中国社会各阶级的分析》中，开篇就开宗明义的讲到：
“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。
中国过去一切革命斗争成效甚少，基本原因就是不能团结真正的朋友，以攻击真正的敌人。”
在经营当中，这套逻辑也同样适用。
什么是我们的核心能力？能够支撑我们往哪个方向前行？我们在选择新领域之后，谁会成为我们的朋友，谁会成为我们的对手？
这些都是经营需要去提前思考的重点问题。
在前不久，我走访了单仁牛商的学员华钢智能科技，老板姚总在十年前就走进了单仁牛商。
当时，他们还只是一个很普通的金属厂，名字都叫华钢金属材料，这样的企业在东莞、深圳多如牛毛，但华钢比其他人更快地接触了互联网，建设营销型网站，确立了自己的发展路线。
在接下来的这些年，华钢从金属到钢管，从精密钢管再到精密钢管零件一路发展，合作客户也越来越稳定和知名，基本上不愁订单。
这一次，华钢再度走进单仁牛商开展全域营销，他们又遇到了什么新问题呢？
02
在会议室里，华钢的老板姚总介绍了企业目前的发展情况，在十年前经过单仁牛商的学习之后，华钢在钢管以及管件领域深耕，从精密钢管的材料供应，到进行精密钢管零件的定制加工生产，一直都发展的很不错。
特别是在精密钢管上取得了国标和德标，形成了“三高一非”，高精度，也就是管件内外径公差在正负0.02mm，甚至能达到0.01mm，以及高光洁度，内外壁小于等于ra0.4（ra是美国标准的粗糙度符号）和高强度，还可以进行非标定制的加工生产。
这也是华钢核心业务，占到营收的70%-80%，但是在精密管件的应用上，华钢遇到了比较大的阻碍。
首先，华钢选择的应用是电动升降立柱，比如说我们现在看到的升降办公桌、电动沙发这样的智能家具领域。
华钢在开始布局推广电动升降立柱这样的应用，进入智能家具市场之后，遇到了两大问题。
第一、原本属于华钢的客户，也就是向华钢定期采购材料和管件的客户也在做电动立柱，在看到华钢的推广之后，认为两家在业务上有了直接的竞争，中断了跟华钢的合作。
原本是上下游客户的关系，现在成了竞争对手，并且，华钢发现目前一些企业把电动立柱的价格压到了299的价格，用价格战在撬动市场，对自己的推广非常不利。
第二、华钢选择在智能家居市场进行全域营销，布局电动升降立柱之后，发现网上的询盘和订单大部分都是C端，要具体的产成品，很少有B端的大客户。
我们可以把上面这两个问题好好想一下，各位觉得问题的根源在哪里？
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我在现场简单画了两个图，大家可以参考一下，这是华钢的能力画布。
第一层是精密钢管，这是华钢目前占比最多的业务。华钢在精密钢管上所形成的“三高一非”，包括生产工艺、定制、研发能力，共同沉淀出了华钢底层的核心能力，也是原点能力。第二层是精密钢管零件，这是在核心能力的基础上，自然而然可以去增长的能力。因为客户购买钢管之后，可能还需要把这些钢管做一些定制化和加工，那这部分就是企业可以更向前一步，去满足的需求。第三层就是精密管件的应用，它们同样是在核心能力的基础上继续向外延伸，客户买了钢管或者管件之后，还要去做什么？应用在哪些场景？我是不是可以做好，直接给他提供？
这就是从第二层继续延伸，沿着市场需求和企业产品技术的经纬线，也就是根据企业的核心能力进入到新市场，新场景，获取新客户。
我们再从毛利率的角度来看，精密管件应用要大于精密钢管零件，大于精密钢管的材料供应，并且，精密管件应用非常广泛，我们可以找到非常多的场景和领域。
当我们脑子里有了企业能力画布的概念和思维模式，我们再带着它重新去审视华钢遇到的问题，就能看到其中的根源。
04
首先，华钢延伸的想法并没有错，我有了核心能力的提高，我当然不可能一直卖基础的材料，我当然可以去卖管件，进入到更多的新领域、新场景，追求更高的毛利率，获得更大的增长。
这是一家企业发展壮大的内生动力，不能说有挑战，有人在做了，我就不敢去竞争，哪怕是我的客户在做。
打个比方，这就像是有做钢管的企业来单仁牛商学习，他说我来学习可以，但我有个要求，我到你这来学习了，你以后就不能接别的做钢管的企业，不能做这个领域了。
那我还做什么生意呢？事实上，来单仁牛商的各行各业同行非常多，当然，我们也会严格保护每家公司的核心信息。
但是，这里有两个关键前提。
第一、对于制造企业来说，如果是我的大客户，跟我合作了非常久，占公司营收比重很高，比如说超过30%，一旦离开了它，公司的产能就无法满足，甚至会停工，而且短时间找不到别的替代。那么，于情于理来说，都不要跟大客户正在做的核心业务发生冲突，不然就可能把自己的朋友变成了对手，那人家当然就会选择离开你。第二、我们在企业能力画布中反复强调了一个核心逻辑：我们选择延伸的每一步，都是基于企业的核心能力而来，都是要从你最开始的原点能力一步步提升而来。
什么意思？它必须是跟我企业的核心能力有关，不管是应用还是市场需求，都要在企业的能力画布范围内。
就像在交流中，我们重新讨论了电动升降立柱这个应用。
我问姚总，电动升降立柱的核心是什么？是不是我们的管件？为什么别人可以打价格战，我们不行？姚总就讲到，绝大多数电动升降立柱虽然要用到钢管管件，但精密管件占用量比较少，一些企业用普通的管件，可能不需要多高的精密度、硬度也能做。
所以，反过来，华钢的工艺就没有了优势。
再进一步分析，在推广展示方面，如果要做电动升降立柱，华钢就必须要选择高端系列。
用视频去全域推广的时候，就不能选择一般的桌子和沙发作为自己的场景，因为在这些领域去竞争，既不是华钢的核心优势和能力范围，也会遇到非常强大的对手，他们在这些领域同样深耕了多年，跟他们竞争可能一点机会都没有。
所以，华钢要选择能和自己的核心能力“三高一非”结合起来的高端系列，要体现出自己在工艺、精密度、硬度、定制化上的优势。
也就是不管我们选择什么样的场景和应用，最终是要让用户看到企业的核心优势，我跟别人不一样的地方在哪里，对用户来说，选择我的价值在哪里，而不只是展示产品。
特别对于零部件企业来说，我要去体现具体的产品，要把整个品类都占齐了，因为有产品和品类，用户才知道是什么场景，用在哪个领域，我的流量才会变得更多。
但是，千万不是全都在讲末端的完整产品，核心内容是体现我在这个产品当中贡献的关键价值，这样才能吸引到真正的目标用户，同时，去形成自己高、中、低的品牌系列。
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当然，比起电动升降立柱，其实华钢可以选择的应用场景和领域还非常多，并不是一定就要在一个领域干到底，甚至是做到末端的C端大众市场。
特别是对于制造企业来说，我要优先满足自己的工人、机器的产能，就像华钢营收的70%-80%都是精密钢管和管件，这部分不能放弃。
同时，要在市场中去寻找高增长的应用机会，我们把这些应用领域划分出来，选择和企业核心能力紧密相关，高度适配的应用，用全域营销的方式布局这些品类，展现出自己的优势。
就像我们的学员兆威机电，他们对市场提前研究，在微型传动领域找到了自己的独特优势，特别是手机摄像头这个场景中，即使没有生产出具体的产品，但是把“企业核心能力”和“解决方案”前置，通过互联网去做展示，吸引到了华为、OPPO的注意，最后在手机升降摄像头这个细分业务上大获成功。
当然，兆威机电能做到，我相信，不管是华钢，还是其他的企业，真正去了解自身的能力画布，沿着市场需求和企业核心能力不断去提升，进入到更多新场景，用全域营销的方式布局新业务，做到一公分宽度，一公里深度，企业的持续增长也就有了保障。
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责任编辑 | 罗英凡
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