首先我们不得不提2010年始于万科的一个名词——“高周转”，说白了就是“资金高效周转”，一笔资金在不同的时间环境下产生的效率不同，所以在资本市场上，时间成了最重要的因素。当年，以万科为首的房地产企业，已经开始以这种模式复制到全国各地的项目公司上，还通过高奖励的机制迅速将市场占有率做大。同时引出了——“跟投”这一模式，想借此鼓励员工与公司共进退，与企业一起投入赚钱。但是回头来看，这一机制显然是集体员工的一场噩梦。部分员工工资还没有跟投支出的钱多。

随后跟上效仿的是碧桂园。“3456政策”成了当时人口中的一个谈资：3个月开工，4个月开盘，5个月资金回正，6个月资金再周转。而在这种情形下，施工质量问题，施工现场及后期交付的安全问题，精装修交付质保问题等等，统统暴露无遗。比如根据我国施工规范，水泥浇筑需要养护时间，而这根本赶不上工地赶工的时间。因此许多施工错误根本没法修正，甚至直接要求设计院改图，这也爆发了设计院和开发商之间强烈的矛盾。

后来，诸多房企纷纷效仿，恒大就是其中之一。而房企之间相互内卷，越来越紧张的时间节点，没有把控各项环节，导致房子质量问题非常严重。这种行为既坑了自己，坑了购房者。而高周转的带来的好处也是显而易见的，项目的运营团队，可能带来了丰厚的现金奖励。

随着而来的，也是更激进的管控，更快的开发进度、更快的销售速度以至于满足好的现金流。

可悲的是，曾经的主打品质的多数房企，也不得不跟进这种开发速度。不然留给他们的只有被市场淘汰的悲剧收尾。而这也导致了这两年，市场上再好的开放商都没能交给购房人一个相对满意的产品。

高周转的紧箍咒之下，唯一的出路就是高杠杆、高负债、大规模，随后上市融资，再考虑降低负债和套现。然而一旦中间环节出现一点小问题，没能跟上现金流，最终的问题将是系统性的崩盘。

其实早在2017年年初的年度会议上，恒大就提出：要从原来的“规模型”战略向“规模+效益型”战略转变;而在经营模式上，要从原来的“高负债、高杠杆、高周转、低成本”的“三高一低”，转向“低负债、低杠杆、低成本、高周转”的“三低一高”模式。看来其实恒大很早就意识到这个问题了。然而为什么还是今天这个结局？

观点君认为原因有以下5点： 1，“急刹车”太晚，原先负担太重

2，对国家的楼市调控意识不够，战略仍旧激进

3，市场中购买力消耗殆尽

4，全国盘子太大，财务不良

5，融资成本太高

说到底还是钱的问题。巨额债务已经高达1.95万亿，而其流动负债为1.51万亿。应付账款6217亿，短期款项3354亿，净流动负债为3976亿。在失去融资能力后，留给恒大的只有实物抵债作为唯一切实可行的方案。

那么，为什么说是万科们最终收益呢。前不久的万科就提出。其任务不仅仅要赚钱，还通过长期激励员工做出业绩才能获得奖金，超出了平均ROE以上的部分才能计提奖金。同时表示，万科目前着手制定2022年经营计划，虽然市场形势尚未清晰，但2022年最低的经营目标肯定会比2021年有所下调。足以证明，万科及时认识到了目前形式的严峻性。

万科在高周转败局的当下，及时提出了自我调整。在经历" 白银时代 " 后，万科启动大规模多元化探索和尝试；大规模调整组织构架和实施事人匹配。希望能在高周转之后的房产市场上坚定的“活下去” 。

高周边模式退去，“万科们”进行战略收缩、人事调整。不仅仅在原先的开发赛道上进行进一步夯实，也围绕城乡建设和住房服务对相关业务进行整合和有机转变。

从万科来看，虽然房地产开发仍然被看做是万科的核心业务，这个核心业务属于 万科所谓的" 撞了南墙也不会回头 " 的业务，而物业、商业、长租公寓以及这些年新发展的物流、冰雪度假和教育等产业与地产开发一同构成了万科业务赛道基本盘。

在传统房地产开发业务之外，城市更新已经成为万科们的重要业务单元。最近几年，万科不断拓展城市更新业务。面对城市更新高达数万亿的商机，越来越多的房企和机构开始关注存量更新市场，并付诸实践，从首开很早就提出了“城市复兴官”计划，到万科、远洋、阳光城等房企也纷纷加码。

相比于传统业务，包括城市更新、公寓等在内的物业难度更大也更复杂，牵扯的问题也会更多，其中很多问题不仅仅是只要融资就可以解决的。然而这也是白银时代之后，各家开发商不得不面对的问题。只有将地产作为一个传统行业，精耕细作自己的产品，紧跟国家政策，才是“万科们”的唯一出路。