决策，是学校管理者频率最高的行为，也是领导学校发展的基本手段。能不能用好这项权力，是校长管理艺术和管理水平的集中体现。
在《第二十条》电影中，韩明检察官说：“司法工作不仅是一场关乎司法判决的正义较量，更是一场叩问良心的真理之战。我们办的不是案子，是别人的人生”。
其实教育亦如此。作为校长，他们在某个时刻所做出的判断与选择，往往关系着一个人、一群人的人生。来看看这十位国内基础教育界的知名校长，在面对两难时刻，曾如何做出正确选择——
发生家校矛盾时，
永远把学生摆在第一位
李海林（上海新纪元双语学校校长）
一位家长通过微信群的照片，发现自家小孩手臂上有淤青(玩滑滑梯碰到了器械），连夜赶到学校，班主任和副校长耐心解释了两个小时，还是不依不饶。
我打开照片看了看，不严重，不算受伤。到了会议室后，先听了家长介绍情况，再请班主任和副校长回去休息，特意把两位送到楼梯口，向她们道辛苦。回到会议室，我问家长看过孩子了吗？说还没有。已是夜里十多点，我们找到孩子寝室，悄悄用手电筒照着看，其实半天过去了，淤青都看不太出来了。
回到会议室，家长说了心里话：“我们向班主任反映情况，她竟然让孩子录视频说是自己不小心碰的。这是推脱责任。”
我说：“不管什么原因，都是学校的管理责任。明早我们就送孩子去检查，如果受伤了，学校负责治疗和照护。具体什么情况，等检查结果出来再定，请家长到学校客房休息。”
第二天一大早，家长说，刚去看了孩子，受伤是没有的，就不去检查了，希望班主任多关心孩子。
我的体会是：发生家校矛盾，首先，永远把学生摆在第一位，这是双方的最大公约数；第二，校长要有保护老师的意识，不要让他们顶到最前头；第三，只要不是实质性的紧迫性问题，适当拖延一下最终的处理结论，不失为一个办法。
是“躲进小楼成一统”，
还是“迎接春夏与秋冬”？
陈刚（天府第七中学教育集团总校长）
2021年1月7日，成都下了一场大雪。1月8日早晨六点多，我上班途中看到漫山遍野的积雪，心想，南方人难得遇见如此漂亮的雪景，何不组织孩子们走出教室去赏雪呢？
到了学校，我决定做一件“疯狂”的事——全校停课，我和老师一道，带着孩子们走出学校，到旁边天府公园的雪地里尽情撒欢。部分老师担心教学进度，我跟他们说：“书可以慢慢读，雪很快就融化了”！课可以暂时放一放，到野地里装一口袋雪，欢欢喜喜打一场雪仗。学就学个踏实，玩就玩个痛快。教育有温度，课堂无边界。
诗人蒋勋说：“美不应该是知识，它应该是你身体里很多很多的感觉。” 要想发现和感受美，就要唤醒自己的身体系统，用听觉、触觉、味觉、视觉，去感知自己和整个世界，去找回生活里的恬静和安适，去寻觅生命的意义。
我们应该有一种系统性对孩子感知力的培养，带着学生走入自然之中，去看见色彩、听到声音、嗅到气味，去感受风吹在皮肤上的温度，抚摸一片叶子的触感，在很热的夏天细嗅午后暴雨的气味……
有了感知力，有了和外部的这种独特信息的交换，才能谈独立思考能力，才会有对知识的辨别力和消化吸收、迁移转化。
把学生当人，有勇气“忍痛割爱”
叶翠微（海亮教育管理集团总校长）
学校生物学科出现了一个好苗子，叫章斐然，高二时参加高三的全国生物奥林匹克竞赛拿了一等奖。当时，北京大学承诺他可以进国家集训队，清华大学则答应提前保送。
章斐然自己说：“父母支持提前保送清华大学。”于是我和主教练商量，主教练脱口而出：“根据《浙江省高中学生保送管理条例》，他不符合被提前保送的条件。这个孩子千载难逢，学校又可以多拿一块金牌了！”
在一个很冷的晚上，我在校园值班，九点钟以后，看到生物实验室的灯还开着，便推门而进，发现偌大个实验室就章斐然一人在那读《植物生物学》。看到他在书上写写画画的一些符号，为之一震。我自己就是学生物的，当年读这本书是大学二年级，还是教授领着读的，章斐然才15岁。
一夜未眠。第二天，我请章斐然的父母和他本人来办公室，对他们说，我愿意他提前保送，放弃进国家队。
教育，应该让学生像“人”，把学生当人，使学生做人，让学生成人。不能为了一些当下利益而设置条条框框，要体现学生成长的要求，关键时刻有勇气“忍痛割爱”，走出纠结，走向宁静。
面对孩子的质疑，堵还是疏？
万玮（上海市民办平和学校总校长）
几名高二学生成立了一个媒体社团，并注册了一个微信公众号。大家慢慢发现，这个号经常发一些对学校管理提出质疑的文章。
例如，他们会在校园就一些事项做问卷调查，如食堂餐食、行规检查、教学管理等，然后把问卷结果发表在微信号上。有一天，他们更是登载了一封“读者来信”，反映的是对宿舍管理的不满，对宿管老师隐隐地有一些非理性言论。
尽管文末注明“不代表编辑观点”，这些文章还是引起很大反响，学校开会讨论 ，校长室的大部分成员表示要解散社团，或者停止公众号运营。面对内部的不同决策意见，我指出学生管理宜疏不宜堵，换位思考，这些孩子的压力更大，未来走出校园，他们可能是社会发展的中流砥柱。
通过坦诚沟通，孩子们也认识到自己的偏激，感谢学校的宽容和理解，很快又刊登了一篇观点相反的“读者来信”，在指出宿舍管理问题的同时，也给出了一些可行的建议。慢慢的，这个媒体社团和他们所运营的微信公众号，也成为了校园建设的一股积极力量。
刷“题目”，还是刷“视界”？
刘慧（张家港市实验小学教育集团总校长）
去年，我们做了一个大课程叫做“知还·去24个乡村”。在做决策之前，我面临三个压力：
一是来自卷面考试评价的压力。既然刷题能立竿见影地获得高分，为什么还要刷“视界”？
二是来自安全的压力。把孩子们放到野外去，自然就存在一定风险。但是，“裤管没有湿过的童年是不完整的。”不能因此就把孩子们束缚了，得让他们听见“野性的呼唤”。
三是来自时间的压力。这个项目，是利用周末带着孩子们去开展实践活动，从学校行政团队，带队的辅导老师团队，以及提供支持性的保障团队，都得集体放弃长达一年的双休。
原本可以不做这个课程的，但是经过价值选择，最终决定付诸实践。一年坚持完以后，今年我们又开启了第二季“知还”，走向更广阔、更延展，更多可能性的空间。
海德格尔说：“人是未经协商被抛入这个世界的。”作为教育人，要把孩子抛向怎样的世界？我们选择，把孩子们抛到更复杂、更真实的生活情境、文化情境和思维情境当中去，让他们去思考、实践、建构，去获得更有密度的，更有价值的生活意义。
尼采说：“走出你的洞穴吧，世界如一座花园等待着你。”可惜，很多人看不到这座花园，或迈不出通往花园的脚步……
为了教师的权益，选择打破惯例
陈罡（无锡市新吴区（SK海力士）幸福外国语小学校长）
期末，学校同事拿来一份寒假的教师值班表征询意见。看着这份值班表，我很纠结。一方面，假期安排老师值班，是大多数学校多年的惯例；一方面，老师平时很辛苦，寒暑假应该给他们充足的休息时间。更何况，假期的校园安全可以外包给专业的安保公司，但似乎又跟常规做法不太相符。
经过认真考虑，我最终决定：从2021年起，寒暑假不再安排老师来校值班。
我认为，保障教师的权利是校长的基本义务。按照《教师法》规定，他们可以并必须享受国家规定的带薪休假。这一次深度思考，也引发了若干项的规章制度和制订和调整。
其一，学校严格执行八小时工作制，不倡导老师加班。如果确有需要，必须提出申请，经审批后方才可以。并且哪怕只有30分钟，也要依据相关法规支付加班费用。
其二，在每年的预算中，列支一部分固定资金，假期里安排老师们集体的休养和旅行。
其三，我们也倡导家长在不是特别紧急的状况之下，下班后尽量不联系老师，让老师更好地休息，去面对第二天更加重要的工作。
尊重和关爱是可以传递的。我们希望老师尊重和关爱每名学生，就应该同样尊重和关爱每一位老师。即使打破一些惯例，也应该最大限度保障他们的基本权利。
管理破局，是用机制撬动
还是靠价值观影响？
庄惠芬（常州市武进区星河实验小学教育集团总校长）
教育集团成立以后，我们物色了六名骨干到分校交流。结果隔了一个晚上，六位老师都反悔了。有人建议我设计一套机制去撬动。
机制是万能的吗？它撬得动吗？就算撬动了，心头不愿意，效果也不会好。真正的动力是什么？是价值观升级。要让老师成为集团的战略合作者，看到自己的价值实现，看见教育的未来。
我连夜写了一封公开信，谈三个问题：为什么要组建集团；集团校能给师生和周围百姓带来什么机遇；交流能给大家带来怎样的成长。
我先给领导班子和中层读了一遍，大家都流下了眼泪，没想到集团化办学意义如此重大，能够引来源头活水，抵达彼此成就的境界，给周边百姓带来“上好学校”的精神满足。大家都表示愿意接受交流。
又给骨干们读了这封信，大家也都表态愿意接受挑战，承担一份责任。最终，我们成功派出了十八人入驻分校，分校也派了十八个人来本部。一年后，分校就在它的百年历史当中第一次获得区素质教育质量评估一等奖。如今这所百年老校早已焕然一新。
破局的最高境界，就是让价值观升级，让老师成为战略合作者，并在这个过程当中成就学校，成就儿童，成就团队，成就自己。
教师晋升如何取得“最大公约数”？
薛法根（苏州市吴江区程开甲小学校长）
实行“岗位晋级”之初，有的老师认为应该按教龄长短排名，人人轮得到；有的认为应该按水平高低排名，能者先晋级；还有的认为应该按贡献大小排名，绩优先晋级。不同的群体有不同的诉求，各有各的理。这是一道选择题，而非一道是非题。
选择题，就交给老师集体讨论，把理由摆在台面上。于是，很多摆不上台面的“私理”就失声了。我们对“岗位晋级”取得了共识：这是一项激励性政策而非福利性政策，不能论资排辈，而是采取“积分制”，就“教龄、水平、贡献”三个方面分别赋分，得分高者晋级。
如何赋分？又是一道选择题。我们仍然在公开讨论中求得和解，表决通过了“积分晋级实施细则”。
本以为万事俱备，谁料想有一位老师质疑“积分晋级方案”的合法性：学校党政联席会议的表决结果不能代表全体教师的意见。此话不无道理，于是我们改为全体教师投票表决，最终高票通过了“积分晋级方案”。
由此可见，再难的题也有解。是非题以“教育价值观”为准绳，可以作决断；选择题应以“最大公约数”为依据，兼顾各方利益。唯有坚持原则，心系教师，才能求得“最大公约数”。
“撬动油门”而不是“推轮子”
李希贵（北京第一实验学校校长）
不恰当的教师业绩评价，常常是搅乱同事关系、破坏校园文化的罪魁祸首。考试分数、备课质量、听课节数、开会次数、考勤结果等......许多时候，这类评价并不能得到老师认可，甚至管理者也感到与老师们的实际表现不符。教育工作的复杂性和教育效果的滞后性，决定了这些过分重视指标的带有企业特征的评价并不适合学校。
因此，我们舍弃了这些习以为常的评价方式和繁文缛节的规章制度，而是通过学校治理体系的构建，形成了分级聘任、双向选择的人事聘任制度。校长只负责聘任中层及以上干部，而包括年级主任在内的中层干部和全体教职工实行双向选择。
聘任是最大的评价。中层干部和教职工双方互相选择的过程，就是双方相互评价的过程。这个评价既综合又具体，事关切身利益，来不得半点马虎。一个聘任制度，代替了许多单项而又无法操作的评价制度，可谓事半功倍。
很多学校有关岗位职责的制度往往占很大比重，但落地效果不好。与其再制定一系列制度去监督如何落地，不如让每个岗位寻找内部客户来得简单。一旦明确了内部客户，客户评价就成为撬动岗位职责落地的杠杆，客户评价就是值得撬动的油门。
是“轻装上阵”还是“负重前行”？
黄莉（兴庆区实验第二小学教育集团总校长）
上级行政部门有集团化发展的意识，但集团化发展需要的制度和机制都在探索完善中。这就造成我们办学过程中每走一步都没有经验可循。每走一步都是问题，你很难说哪一个问题更难解决。
这两年，我们集团化办学碰到的一个最大两难问题，是追求符合本地需求的保底均衡，还是追求走向世界的高端前沿？我们兴庆区实验二小有了观湖南校区，北校区、海宝校区、北塔校区、三十小校区后，政府又有意让我们接管了一所生源流出校和一所农村校。这是一个两难的决定。
如果接管，意味着在人员不足、财力不足的基础上，要竭尽全力地去扶持新学校，元气势必受损。有限的优质资源在面对不断扩大的需求时，必然产生稀释，甚至可能影响基本盘的稳定。如果不接，就可以在现有基础上继续深耕已经探索的领域，行政也不用太消耗，取得的成绩会显而易见。经过深思熟虑后，我们选择了继续承担使命。
家长和孩子是站在当下的，他们对优质教育有期盼，办好教育是我们的责任、义务和初心，不能无视他们的需求，这是我们必须承担的使命。要站在未来，看到困难和希望的相依相生，在行走中动态地解决问题。
责编丨陶小玮
美编丨张天禹
