最近京东老板刘强东的一段讲话视频流出，大概意思是只要有突出业绩，你永远会得到公司的重视和厚待，你就是我亲兄弟；如果业绩达到了平均水平，公司也会和你相敬如宾，大家还能做兄弟；如果业绩差又不肯努力，只想混日子，那就只能被淘汰，你不是我兄弟。

说这段话的时候，正值拼多多财报刚出，几大电商平台都有点急了，毕竟被拼多多穷追猛打一通，确实有些狼狈，阿里市值都被成功反超，沦为老二了，也就不怪各位电商老板重提“业绩”论兄弟了。

其实，不是东哥急眼了抛弃兄弟们，也不是所有的兄弟们躺平了，而是像阿里、京东这几个传统电商寡头一路走到今天，主营业务遭遇瓶颈了。没有新的增量客户不说，存量客户的消费频率还在下降，整个客户群体都在消费降级，电商自然首当其冲，而拼多多低价策略正逢其时，所以此时“兄弟”只能拿出来背锅了。

有点扯远了，言归正传。其实早十年前，我们就经常能听到某些企业家或者专家们常挂在嘴头的一句话：“一切以结果为导向，不看过程，只要结果”。一时间，从学界到企业，唯结果论，以结果为导向的观点甚嚣尘上，很是推崇。乍一听，这番观点很有道理，而且事实往往证明，目的达不成，确实所有付出的努力基本都是一场空。

你高考没考好，别人上名校，你读个二本，谁会在乎你同样寒窗苦读十二年付出的汗水？

你考公失败，别人成功上岸，你白天上班晚上上课，又有几个人在意你的无数个通宵熬夜？

你客户逃单了，别人拿到合同了，领导会在意你为了这个客户而跑前跑后付出的辛苦？

在很多时候，唯结果论是有其存在的理论和社会环境的，毕竟相对于过程，结果才是我们想要的。在企业尤是如此，做为一个老板，他不可能事无巨细，面面俱到，观察每名员工的日常表现去做详细评判，最终评定业绩和考核晋升，只能是论“功”行赏的，不然也很难服众。

一个老板的通常管理也就手底下那几个中层干部，他定结果目标，中层干部负责制定策略，基层干部做计划，然后业务团队做实施，最终员工来实现落地创收。工作一层层布置下去，每一层级都要看到实际成效，有对应的考核指标，你跟老板扯一大堆没用的理由，最终老板一看年初定的目标没实现，企业没挣到钱，他不找你麻烦找谁麻烦？肯定要杀几个“鸡”立威啊。

最近，中央宣传部向全社会宣传“杨根思连”先进事迹，授予他们“时代楷模”称号。他们的事迹就很完美的诠释了这个“结果导向”理论，当年杨根思那著名的三个不相信，确实是最彻底的目标执行信念，为了达到最后的目标：“不相信有完不成的任务，不相信有克服不了的困难，不相信有战胜不了的敌人”，不讲过程，只讲结果，像这样的人与这样的团队，恐怕是每个领导都梦寐以求的吧？

这个观点其实大部分情况下是没有问题的，但是做企业比较复杂，分行业分阶段，所以也要结合起来看，避免为了结果而结果，反而容易忽视过程的正确性而铸成大错。

观察一下周边的企业，你会发现凡是喜欢天天讲“以结果为导向”的领导或者企业，除极少数特别优秀的以外，其它企业大多在执行力方面是偏弱的，甚至是一团糟。所以管理学上有句话：企业越是强调什么，通常也就代表着它缺少什么。

而且，以结果为导向，并非是指唯结果至上。

严谨一些的“结果导向”应该是：根据结果来分解任务，过程实施过程中不断纠偏，并最终实现保证结果的如期实现。

过程并非没有意义，任何一个过程中的偏离都会导致结果的巨大差异。现在的每个结果，都是过去过程的迭加，而现在的过程则会导致未来的某个结果。

很多企业没有有效的组织方法论，无法控制实施过程，索兴就崇尚八仙过海，各显其能，让能者上，庸者下，其实本质是属于一种丛林法则，让市场自由竞争机制来左右企业组织行为，对于一些商业模式简单的企业无可厚非，甚至能收奇效，但是并非适用于所有企业，反而容易形成一种简单粗暴的企业管理风气。

做为一个有效高能的企业管理者，其实是可以通过有效的组织、可验证的过程控制、批量复制成功的业务模式，让企业实现可持续的成果交付的。

这其中，有以下几个重要的步骤是需要注意的：

1、目标共识。明确达成目标的意义，自上而下对于企业要实现的目的做反复宣讲，管理层与业务团队达成意见一致；2、路径规划。把目标拆分成几个阶段，设定对应的路径规划，并确保所有的参与者都在正确的路径上，然后分阶段去实现它；3、过程控制。降低每个阶段的复杂度，协调不同过程的步调，制订不同阶段采取的对应策略，设定策略中的预警与纠偏机制，并不断进行微调；4、质量反馈。了解各阶段进程及交付成果，完善汇报机制，随时了解进展，保证交付质量。

通过这种从实施过程中动态得出的反馈，来有效把控总体任务方向，最终实现结果的预期实现，才应该是企业去学习和复制的，因为这样的组织体系才能体现管理的力量与价值，而不是简单粗暴的下达任务后放任不管，任由团队各显神通，这样的企业其实是很难做大的。